Bücher von Anne-Marie Geisthardt

Studienarbeit aus dem Jahr 2010 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,0, Universität Konstanz (Politik-und Verwaltungswissenschaft Management), Veranstaltung: Mobilisierung von Unternehmen, Sprache: Deutsch, Abstract: Die vorliegende Arbeit folgt der Annahme, dass rationale und emotionale Aspekte in der Unternehmensorganisation und -führung komplementär betrachtet und in einem ganzheitlichen Konzept integriert werden müssen, um die Erfolgspotenziale eines Unternehmen vollständig ausschöpfen und Ziele erreichen zu können. Ausgehend von dieser Prämisse beschäftigt sich die Autorin im Folgenden mit einem prominenten Konzept der Strategieforschung: Mit dem Konzept des visionären Managements. Gerade in Hinblick auf die Zielerreichung eines Unternehmens gilt der Impact von Visionen als wichtiger Erfolgsfaktor. Das Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit liegt deshalb in folgender Forschungsfrage begründet: Was genau macht eine Vision zu einem erfolgreichen Instrument und wie kann sie mit den Zielen eines Unternehmens in Verbindung gebracht werden? Zur Beantwortung dieser Frage, will die Autorin die jüngsten Erkenntnisse der Strategieforschung zum visionären Management bündeln und in einem neuartigen Orientierungsrahmen verdichten. Sie wählt dabei einen integralen Ansatz und wirkt damit einem Desiderat entgegen: Lange Zeit fokussierte das Konzept des visionären Managements auf das Verhalten der Führungskräfte (zum Beispiel in der Literatur zur Transformationalen Führung, vgl. AVOLIO/BASS 2004) und unterschätzte die Bedeutung kollektiver Prozesse in Unternehmen. Die vorliegende Arbeit will verdeutlichen, dass der hohe Wert einer Vision jedoch gerade in der Ansprache und Mobilisierung aller Unternehmensmitglieder liegt. Wie genau die Unternehmensmitglieder in die Gestaltung einer Vision eingebunden werden, soll in einem Fünf-Phasen-Modell dargestellt werden. Diese ¿ von der Autorin in eigenständiger Konzeption entwickelte ¿ Heuristik, unterscheidet fünf Phasen1: Entwicklung von Ideen für die Unternehmensvision (Kapitel 3.1), Ableitung der Vision (Kapitel 3.2), Verankerung der Vision (Kapitel 3.3), Leben der Vision (Kapitel 3.4) und Adaption bzw. Erneuerung der Vision (Kapitel 3.5). Die Heuristik soll in normativ-präskriptiver Hinsicht als Richtschnur für die ideale Integration einer Vision in das zielorientierte Management dienen.Zuvor soll jedoch in Kapitel 1 und 2 in deskriptiver Weise dargestellt werden, welche grundsätzliche Bedeutung Zielen und Visionen hinsichtlich des Unternehmenserfolgs zukommt.Die Arbeit endet mit einer kritischen Schlussbetrachtungen und Implikationen für die Praxis und Forschung.

Studienarbeit aus dem Jahr 2010 im Fachbereich Geschlechterstudien / Gender Studies, Note: 1,0, Universität Konstanz (Gender Studies), Veranstaltung: Gender and Diversity Kompetenz, Sprache: Deutsch, Abstract: Im ersten Teil der Arbeit wird zunächst gezeigt, weshalb eine analytische Sichtweise, die das Zusammenwirken der Konstrukte Gender und Diversity in den Blick nimmt, gewinnbringender ist als eine getrennte Analyse. Nach dem ¿Ob¿ der Verbindung von Gender und Diversity soll im zweiten Teil das ¿Wie¿ im Mittelpunkt stehen: Es wird der Frage nachgegangen, welche Varianten der Verbindung beider Konstrukte möglich sind. Dabei orientiert sich der Beitrag an den Überlegungen von Gertraude Krell, die drei mögliche Varianten der Kombination mit jeweils unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen vorschlägt: Diversity unter dem Dach Gender , Gender unter dem Dach Diversity sowie Gender & Diversity. Zur Beantwortung der Frage, wie die Verbindung innerhalb dieser Kombinationen aussehen kann, sollen die Handlungsfelder Forschung und Lehre (Gender Studies und Diversity Studies) einerseits, Gleichstellungspraxis (Gender Mainstreaming und Diversity Management) andererseits durchgespielt werden. Befürchtungen und Hoffnungen, die in der derzeitigen Debatte geäußert werden, sollen dabei systematisiert und aus kritischer Perspektive dargestellt werden. Hieran anschließend wird im letzten Teil begründet, weshalb es keinen ¿one best way¿ der Verbindung gibt und diese je nach Kontext entschieden werden muss. Die Arbeit schließt mit Implikationen für Praxis, Forschung und Lehre.