Bücher von Stefan Kuhl

In gruppendynamischen Trainings wird viel über das Leben in Freundeskreisen, Liebesbeziehungen, Jugendcliquen, Wohngemeinschaften, Straßengangs, Terrorgruppierungen oder Kleinfamilien, aber kaum etwas über die Dynamik in Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Armeen, Polizeien, Krankenhäusern, Universitäten oder Schulen abgebildet. In diesem Buch wird gezeigt, wie gruppendynamische Trainings den Übergang von einer Gruppe zu einer Organisation unterbinden ¿ durch den Druck zur personenbezogenen Kommunikation, durch ihre Entmutigung der Ausdifferenzierung von Rollen, durch die Verhinderung von Hierarchien und durch eine Tendenz zur Diffusität der Themen.

In this book, Stefan Kühl shows that there is a trend towards hyperformalization, especially in agile organizations. This happens because, in order to achieve the dismantling of hierarchy and the softening of departmental boundaries, agile organizations are producing formal role descriptions to an unprecedented degree. This over-bureaucratization results in a whole series of unintended side effects that can clog up organizations. As Stefan Kühl shows with numerous examples from corporate practice, organizations form shadow hierarchies and shadow departments in order to retain their ability to act.

Stefan Kühl zeigt in diesem Buch, dass es gerade in agilen Organisationen einen Trend zur Hyperformalisierung gibt. Denn um den Abbau von Hierarchie und die Aufweichung von Abteilungsgrenzen zu erreichen, werden in agilen Organisationen in einem bisher nicht bekannten Maße formale Rollenbeschreibungen angefertigt. Ergebnis dieser Überbürokratisierung sind eine ganze Reihe ungewollter Nebenfolgen, die Organisationen blockieren können. Um handlungsfähig zu bleiben, so zeigt Stefan Kühl anhand von zahlreichen Beispielen aus der Unternehmenspraxis, bilden Organisationen Schattenhierarchien und Schattenabteilungen aus.

VorteileUnterhaltsame Verortung von zentralen Managementthemen in den Organisationswissenschaften von einem der führenden Denker der Szene100 kleine und große Absonderlichkeiten von und in OrganisationenZum WerkWarum starten Organisationen Reformen, nur damit alles beim Gleichen bleiben kann? Weswegen verschwindet zwangsläufig die Begeisterung in Startups, wenn sie größer werden? Warum werden bei Entscheidungen weder alle möglichen Alternativen in Betracht gezogen noch alle Folgen der Entscheidung mitbedacht? Wie schaffen es Organisationen immer wieder, von Regeln abzuweichen, ohne dass es zur Anarchie kommt?Stefan Kühl beschreibt in seinem neuen Buch, wie es zu dem ganz formalen Wahnsinn in Organisationen kommt. In kleinen Kolumnen - von Agilität bis Zynismus - wirft er auf unterhaltsame Weise ungewohnte Blicke auf kleine und große Absonderlichkeiten von Organisationen. So entsteht ein Handbuch, in dem Leser:innen einen organisationswissenschaftlich informierten Überblick über zentrale Themen des Managements bekommen. Sie erhalten ein Verständnis darüber, wie Managementmoden entstehen, wie sie am Leben gehalten werden, wie sie vergehen und wie man sie für eigne Vorhaben nutzen kann.ZielgruppeFür Management, Unternehmensberatung, Coaches, Product Owner, Team Leads, Scrum Master, Abteilungsleitung, fürsorgliche Vorgesetze, kratzbürstige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, schlaue Chefinnen und Chefs sowie Menschen, die Organisationen verstehen möchten.

Alle weichen mal von den Regeln ab. Das gehört zum Leben in Organisationen dazu. Der Grund: Organisationen brauchen Regeln, um berechenbar zu sein, für situative Anpassungen sind aber auch Regelbrüche nötig. Da diese überhaupt erst das Funktionieren von Organisationen aufrechterhalten, spricht man in der Organisationsforschung von »brauchbarer Illegalität«. Dabei ist, so der Soziologie und Organisationsberater Stefan Kühl, nicht jeder Verstoß nützlich: Manchmal zielt er nur auf einen persönlichen Vorteil, nicht selten endet er in einem für die Organisation hochriskanten Skandal. Wie kommt es zu Regelbrüchen? Wann können von ihnen wichtige Impulse ausgehen? Wo liegen Probleme der Regelabweichungen? Wie kann man sich intern über sie austauschen? Anhand einer Vielzahl von konkreten Fällen wirft der Autor einen genauen Blick auf die Nützlichkeiten und Risiken der alltäglichen Regelabweichungen in Organisationen.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen heute eigenverantwortlich handeln, aber möglichst nur in dem vom Management vorgegebenen Rahmen. Man fordert von ihnen, wie »Unternehmer in Unternehmen« zu agieren, dabei immer im Sinne des gesamten Unternehmens.Stefan Kühl analysiert systematisch die Paradoxien und Widersprüche, die durch die neuen Managementkonzepte entstehen. Anhand aktueller Trends im Managementdiskurs zeigt er, warum die Suche nach einer optimalen Organisationsstruktur vergeblich ist und warum das Management diese Suche trotzdem nicht aufgeben sollte.

Dass Regenmacher Regen bringen, gehört in den Bereich des Aberglaubens. Sie stiften jedoch zweifelsohne Zusammenhalt unter denen, die an dieses Instrument glauben. Stefan Kühl beschreibt, wie dieses »Regenmacher-Phänomen« im Konzept lernender Organisationen wirkt. Viele moderne Managementprinzipien erreichen nicht das, was sie versprechen. Die als Erfolgsrezepte gehandelten Prinzipien wie klare Zielvereinbarungen, Mitarbeiteridentifikation, Partizipation und permanentes Lernen haben aber andere hilfreiche Effekte - sie haltenOrganisationen in Bewegung.

»Jede Veränderung hat ihren Preis« - Stefan Kühl wendet sich gegen den blinden Enthusiasmus, mit dem die Konzepte zur Enthierarchisierung und Dezentralisierung von Organisationen auch heute noch angepriesen werden. Gestützt auf empirische Studien in europäischen und US-amerikanischen Unternehmen beschreibt er anschaulich, warum diese Managementkonzepte Organisationen bis an den Rand der Existenz bringen können.

Warum waren während der Zeit des Nationalsozialismus so viele Deutsche bereit, sich an der Vernichtung der europäischen Juden aktiv zu beteiligen? Stefan Kühl behauptet: Es war die Einbindung in Organisationen des NS-Staats, die diese Menschen dazu gebracht hat, sich an Deportationen und Massenerschießungen zu beteiligen - und zwar unabhängig von den ganz unterschiedlichen Motiven, die sie ursprünglich zum Eintritt in diese Organisationen bewogen haben. Kühl belegt diese These unter Einbeziehung der einschlägigen geschichtswissenschaftlichen und sozialpsychologischen Forschung, aber mit dem theoretischen Instrumentarium der Soziologie. Er zeigt damit auch, was diese wissenschaftliche Disziplin mit Blick auf das Thema zu leisten vermag.

Organizations face a dilemma. On the one hand, they have to ensure the effectiveness of their official policy, but on the other hand, they count on their members to frequently deviate from the rules and ignore instructions for the sake of the organization. This is because formal rules are often too rigid to fit every situation, so organizations must be willing to tolerate deviance-as long as it does not fundamentally call the existence of the formal order into question. In organizational research, rule deviance that is functional for an organization is known as useful illegality. The concept pertains not only to behavior that breaches state laws, but also to behavior that violates an organization's formal expectations, meaning the laws of the organization. Disregarding occupational safety laws, exceeding state-mandated rest periods for truck drivers or bribing customers to win a contract can all be considered cases of useful illegality, as can ignoring official channels or flouting internal procedural guidelines-incidents that violate the formal expectations in an organization but do not break state laws. For all of the outrage usually generated by rule-breaking and legal violations, it is widely acknowledged that rule deviance is functional in organizations. It is not for nothing that "working to rule" is considered the most effective form of industrial action for paralyzing an organization. When all rules and instructions are followed to the letter, even a well-planned organization will come to a standstill. The organization is broken by the rigidity of its formal structures and done in by its mania for order and ordinances, its regulation frenzy and its rule fetishism. But this insight is quickly forgotten when a media scandal erupts around an organization that has broken a rule or law.

From companies, public administrations, universities, and schools to hospitals, prisons, political parties, and the military, organizations influence us from the moment we are born to the moment we die. However, we receive no training in how to deal with them, whether as their members, customers, patients, or voters.Organizations-what are these entities that have such a strong influence on modern society? What makes them tick? What are our options for changing them? This book explains how organizations function by examining three of their central characteristics: membership, goals, and hierarchies.Describing organizations metaphorically as "façades," "machines," and "games," the author sheds lights on three important sides-their image, formal side, and informal side-and provides a broad set of tools for better understanding them.

Von der Wiege bis zur Bahre wird unser Leben durch Organisationen bestimmt. Aber wir sind nicht dafür ausgebildet worden, wie wir als Mitglied, Kunde, Wähler oder Patient mit Unternehmen, Verwaltungen, Universitäten, Schulen, Krankenhäusern, Gefängnissen, Parteien oder Armeen zurechtkommen können.Organisationen ¿ was sind das für ¿Gebilde¿, die unsere moderne Gesellschaft so stark bestimmen? Wie ticken sie? Welche Eingriffsmöglichkeiten gibt es? Anhand der drei zentralen Merkmale Zwecke, Hierarchien und Mitgliedschaften wird erklärt, wie Organisationen funktionieren.Mithilfe der Metaphern von Organisationen als Fassaden, Maschinen und Spiele werden die drei Seiten der Organisation ¿ die Schauseite, die formale Seite und die informale Seite ¿ so dargestellt, dass dem Leser ein breites Instrumentarium zum Verständnis von Organisationen zur Verfügung gestellt wird.

The belief that rainmakers bring rain is a superstition, but they are able to create cohesion among the people who believe in their powers. Stefan Kühl describes how the rainmaker effect works in the model of the learning organization. Many of the modern management principles that are billed as formulas for success - e.g., clear objectives, employee identification, participation, and continuous learning - fail to deliver on their promises. However, they do have other beneficial effects. They ensure that organizations keep evolving.

In the management discourse few words are thrown about more carelessly than 'organizational culture'. While the term is usually defined too broadly-including such phenomena as assumptions, values, traditions, articles of faith, myths and artifacts-this book applies a far more narrow concept. Organizational culture, or the informal structure of an organization, is a term used to describe the behavioral expectations in an organization that have not been decided on in a formal way but that evolved by means of repetition and imitation. This book shows how this narrow definition makes it possible to more precisely observe and understand an organization's culture and its changes. Management's only way for influencing organizational culture-and this may sound paradoxical at first-is to change the organization's formal structure as for example its incentive schemes, goal-setting processes, strategic directions or hierarchy.

The linear, goal-oriented approach to projects that is so popular in management literature is only appropriate if you are dealing with well-defined problems. For projects that address poorly defined problems, however, the principles of classic project management don't work; project managers attempt in vain to maintain a linear approach, even if targets, people affected and framework conditions cannot be determined precisely. We propose a fundamentally different approach based on current organizational theory: to start out with experiments, without predetermined conclusions. Projects are not evaluated by comparing the current status to the target, but rather by assessing whether stagnation has been overcome, conflicts put aside, and shared understanding about new opportunities has been created. Project groups and steering committees are not set up at all. Power "games" are harnessed and put to use, rather than prohibited.

Das Buch erganzt die umfangreiche Praktikerliteratur zu Coaching und Supervision in Organisationen um ein wissenschaftliches Standardwerk. Der Autor reagiert auf den zunehmenden Druck der Branche sich zu professionalisieren und auf das Bedurfnis nach wissenschaftlicher Fundierung von personenorientierten Beratungsprozessen. Ob Evaluation, Scharlatanerieproblem oder Kompetenzdarstellung - umfassend informiert das Buch uber die theoretische Basis personenorientierter Beratungsprozesse in Organisationen und bietet durch seine organisationssoziologische Einbettung Anregungen fur die Praxis.

How - as members, customers, voters or patients - do we deal with Organizations: public administrations; universities and schools; hospitals; prisons; political parties; or the military?The systems theory developed by sociologist Niklas Luhmann is among the twentieth century's seminal scientific achievements.

This book shows that the introduction of the European Credit Transfer System (ECTS) of credit points as a new accounting unit at universities has led to increased bureaucracy and the schoolmaster-style regimentation of Bachelor's and Master's courses.