Bücher der Reihe Faz - Gabler Edition

Dienstleistungen sind zu entscheidenden Knotenpunkten im Prozess der Globalisierung geworden.Fachleute aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft zeigen Entwicklungstrends auf und formulieren Anforderungen für eine dienstleistungsorientierte Weltwirtschaftsarchitektur.

Das 110%-Ideal Schon immer habe ich SportIer bewundert. Sie verkorpern ein Ideal, das viele von uns anstreben: im Leben alles zu geben, uns llOprozentig einzusetzen. Wenn Sie einmal beobachten, wie die Tennisspielerin Martina Navratilova ans Netz sttirmt, so erleben Sie pure Zielstrebigkeit, die so extrem ist, daB sie einem Schauer der Ehrfurcht iiber den Riicken jagt. Oder schauen Sie einmal genau hin, wenn der Golfer Greg Nor­ man sich darauf vorbereitet, einen Drive zu schlagen. Seine Konzentration ist dabei so intensiv, daB man aus dem Staunen nicht mehr herauskommt. Oder denken Sie nur, wie Dennis Conner mit seinem Segelboot mit atemberaubender Geschwindigkeit und im Abstand von nur wenigen Zentimetern urn eine Boje halst; dieses Manover ist so prazise abgestimmt, daB man es fast korperlich fiihlen kann. Diese Menschen wissen, was es bedeutet, 110 Prozent zu geben- erst das macht sie zum Champion. Natiirlich kann man nicht be­ streiten, daB sie auch das GlUck hatten, Fahigkeiten, Talente und Starken "in die Wiege gelegt" bekommen zu haben und Eigen­ schaften zu besitzen, mit denen sie sich von den meisten Men­ schen unterscheiden. Trotzdem gibt es eine groBe Zahl reaktions­ schneller Frauen mit einer guten Koordination ihrer Bewegungen, die eben keine Martina Navratilova sind, und eben so gibt es eine Menge sportlich-kraftvoller Manner, die kein Greg Norman oder Dennis Conner geworden sind. Talent allein reicht nicht aus. Dis­ ziplin, Konzentration und Entschlossenheit sind die Eigenschaften, durch die sich die GroBen gegeniiber anderen auszeichnen.

Umsetzung der Vision in die Wirklichkeit arbeiten.

Es ist selten der Fall, daB Verlag und Autor vOllig unabhangig von­ einander zu dem SchluB gelangen, daB ein Sachthema dringlich der Ausleuchtung bedarf. Das Phanomen des Lobbying ist nicht neu. Patrice Allain-Dupre, Professor an Poly technique in Paris, pflegt seinen Studenten im Eingangskurs die Geschichte von Pere Joseph zu erzahlen. Ludwig der XIII. und Richelieu, die zur Entwicklung Frankreichs mehr beigetragen haben als manche andere, verftigten tiber ein ausgezeichnetes Netz von Diplomaten und Botschaftem, das die ganze damals wichtige Welt, also Europa, tiberzog. Das hinderte Richelieu nicht, neben diesem hervorragenden Netz­ werk der Diplomaten einen Mann einzusetzen, dem ungewahnliche Intelligenz und Wendigkeit nachgesagt wurden, den Pere Joseph, einen Kapuziner-Manch aristokratischer Abstammung. Zu seiner Zeit war der Orden der Kapuziner in Europa am meisten verbreitet. Kapuziner saBen in allen Hafen und in den meisten Botschaften. Hier gingen sie ihrer taglichen Arbeit nach, die auch darin bestand, die Beichte abzunehmen. Die lnformationen, tiber die die Kapuziner so an den verschiedenen Hafen Europas verftigten, wurden von Vater Josef auf seinen vielen Reisen gesammeit, analysiert, aufge­ arbeitet und Richelieu iiberbracht. Pater Josef war so Teil einer politis chen Strategie, die es Ludwig dem XIII. erlaubte, seine Politik aufgrund der ihm so zuganglichen Informationen jeweils neu zu formulieren und sie vorab zu testen, bevor sie angewandt wurde.

Frauen in Ftihrungspositionen? Frauen, in die Ftihrungspositio­ nen! Frage-und Ausrufezeichen belegen in der aktuellen Diskus­ sion tiber die Stellung der Frau in untemehmerischen Entschei­ dungsgremien zwei Pole: Wirklichkeit gegen Illusion, oder, besser noch: Widerstand gegen Anpassung. Es gibt keine Hilfeleistung ftir Untemehmer, die vor die Frage ge­ stellt sind: Sollen und wollen wir eine Frau in unseren Aufsichts­ rat aufnehmen? Sollen und wollen wir die Leitung unseres Unter­ nehmens einer Frau anvertrauen? Ich finde grundsatzlich, die Fra­ gestellung ist falsch. Weshalb erheben mannliche Manager gegen­ tiber Frauen immer nur Forderungen, wenn diese in hohere Etagen aufsteigen wollen? Weshalb wenden die mannlichen Manager im­ mer diese mal tauglichen, mal untauglichen, immer aber mannli­ chen MaBstabe an, wenn sie Antworten auf diese Fragen suchen? Fragen tiber Fragen. Verschiedene Antworten liegen VOL Bei­ spielsweise diese: Ais Produktionsuntemehmen der Konsumgtite­ rindustrie mit eindeutig weiblicher Zielgruppe konnen wir es uns nicht leisten, diese Zielgruppe nicht im Management vertreten zu wissen. Weil sie uns direkten Zugang zu sachlich nicht nachvoll­ ziehbaren Kaufentscheidungen verschafft. Das Beispiel ist banal, aber realistisch: Frauen sitzen in Management-Positionen, wenn sie einen konkreten Nutzen fUr die Praxis, fUr das Untemehmen leisten. Diese These, daB Frauen nicht fUhren konnen, urn ihnen so den Einstieg in die Leitung eines Untemehmens zu verwehren, ist falsch.

Vorworte enden nonnalerweise mit Danksagungen. Ich mochte diesmal mit dem Dank beginnen. Dank schulde ich zuerst Herrn Dr. Hans-Dieter Haenel und Frau Brigitte Luise Feucht, die mit verlegerischem Rat und unenniidlicher lektoratsmaBiger Betreu­ ung zur Fertigstellung erheblich beitrugen. Dann danke ich den Trainerkollegen, die mich im Laufe der Jahre mit ihren Erfahrungen und Tips immer wieder inspirierten. Natiir­ lich gebiihrt der Dank auch unzahligen Trainingsteilnehmem, die die vielen Ubungen, die Sie auch in diesem Buch wiederfinden, duchgehalten haben. Damit haben sie mir immer wieder gezeigt, wo es noch zu feilen und zu verandem gilt, urn letztlich aus "Pro­ blemdenkem" "Chancendenker" zu machen und aus "Verwaltem" "Gestalter" . Dies war und ist nur moglich, wenn Mut entsteht, Mut zu sich selbst zu stehen, zu den eigenen Fahigkeiten, und Krafte zu ent­ wickeln, auch wenn es vorerst aussichtslos erscheint, an Situatio­ nen heranzugehen und filr Losungen zu sorgen. Diese Kraft positi­ ver Gedanken kann nur von innen kommen. Ich durfte dabei hel­ fen und solche Krafte auslOsen. Letztlich danke ich dem Zeitgeist, der es notwendig macht, das Thema "Entscheidungsfindung" zum Gegenstand einer Buch-Neu­ erscheinung zu machen. Es gibt so viele aktive, in sich positive Untemehmer, Fiihrungskrafte und Politiker. Trotzdem werde ich das Gefilhl nicht los, daB sie der Entscheidungsmut verlassen hat.

Seit vielen Jahren schon beschaftigen wir beide uns mit dem Pha­ nomen der Kreativitat, im Zusammenhang mit dem Management von Innovationen die eine, bei Fragen der Personalbeurteilung und -entwicklung der andere. Seit ebenso vielen Jahren beobachten wir, wie unsicher, ja vielfach hilflos ansonsten souverane Manager und erfahrene Personalfachleute im Umgang mit dieser so wertvollen menschlichen Eigenschaft wirken. Insbesondere bei der Auswahl und Beurteilung kreativer Mitarbeiter fehlen objektive Kriterien, doch auch die Forderung der Kreativen erfolgt mehr "gelegentlich" als systematisch und ihr Einsatz eher "zufallig" als planvoll und gezielt. Diese Mangel fallen urn so starker auf, je mehr in anderen Bereichen bis ins letzte Detail verfeinerte Techniken zum Einsatz kommen: in der Produkionssteuerung zum Beispiel oder in der In­ formationsverarbeitung und -weitergabe oder im Controlling. ,;Ober all dem Optimieren und Rationalisieren verges sen wir die guten Ideen!", so formulierte es ein Untemehmer vor kurzem sehr treffend. DaB die guten Ideen nicht vergessen, sondem ihr Entstehen gefOr­ dert und ihre Realisierung vorangetrieben werden, ist das Hauptan­ liegen unseres Buches. Wir wollen wissenschaftlich abgesichert und praxisnah zugleich aufzeigen, wie man die wertvolle Ressour­ ce Kreativitat im Untemehmen entdeckt, miBt, beurteilt, fordert und ganz bewuBt und gezielt einsetzt.

Dorn empfiehlt eine radikal neue Datenverarbeitungs-Architektur und gibt Tips, mindestens 20% der Kosten zu reduzieren.Jeder braucht die "Informationsverarbeitung" - und jeder leidet unter ihr: zu unflexibel, zu kompliziert, zu teuer. Was bei der DV-Schelte übersehen wird: Es mangelt nicht an passenden Computersystemen, sondern an ihrer adäquaten organisatorischen Einbindung in die Unternehmen. Auf der Suche nach einer neuen Basis der Zusammenarbeit entwickelt Bernhard Dorn eine Strategie, mit der Unternehmensführer die Entwicklungen in der Informationstechnik souverän meistern und gewinnbringend nutzen können.

Es wird immer schwieriger zu erkennen, was sich konkret hinter den verwirrend vielen Vokabeln um den Begriff "Multimedia" verbirgt. "Business Multimedia" informiert über den State of the Art in Deutschland und gibt Entscheidungshilfen nicht nur für verunsicherte Manager. Rechtliche, psychologische und technische Voraussetzungen für Multimedia-Vorhaben werden erläutert. Gestandene Praktiker berichten von realen Projekten: Gründe, Kosten-Nutzen-Überlegungen, Probleme, Risiken, Erfolge. Dieser ganz pragmatische Ansatz hilft bei der Planung für das eigene Unternehmen.

Die traditionellen Orientierungsleitlinien, an denen sich eine Ftih­ rungskraft bisher orientieren konnte, weichen auf oder haben ihre Giiltigkeit weitgehend verloren. Der Ftihrungskraft rallt es immer schwerer, im Dschungel der Informationen, Moglichkeiten und Vemetzungen ihre Individualitat und Authentizitat zu behaupten. Die Ftihrungskraft sucht an der lahrtausendwende verstarkt nach einem Orientierungs-Leitsystem. Ein solches Orientierungs-Leit­ system konnen nur die eigenen Werte und ihre Konkretisierungen in Ziele, Aufgaben, Konzepte, Instrumente und MaBnahmen sein. SoIl es nicht zu Werte-Konflikten kommen, muB das eigene Werte-System mit dem Werte-System der Organisation weitestgehend tiberein­ stimmen. Heute, zur Zeit der lahrtausendwende, tiberzeugt die Ftihrungskraft durch eine kongruente Personlichkeitskultur. Sie ist Vorbild, Inte­ grator, Coach, Sprecher, Reprasentant, Untemehmer, systemischer Denker, Problembewliltiger, Ressourcenzuteiler und Kommunikator. Sie denkt in ver-rtickten Perspektiven, mehr komplex statt linear, mehr in Netzen und Bogen statt in Zielgeraden und den Kurven der Statistik. Ie starker die Personlichkeitskultur einer Ftihrungskraft, desto starker die Organisationskultur und desto wirtschaftlicher, produktiver und rentabler das Organisationsergebnis. Coaching ist ein Modewort und hat erst seit wenigen lahren seinen Einzug in die Beratungs- und Betreuungsszene gehalten. Viele Ftihrungskrafte haben entweder keine konkreten Vorstellungen von Coaching oder halten Coaching fUr eine besondere Form der Bera­ tung, fUr einen speziellen Therapieansatz und ftir eine neue Thera­ pieform fUr Ftihrungskrafte. Wenn tiberhaupt Vorstellungen beste­ hen, greifen sie zu kurz oder gehen in die lITe.