Bücher der Reihe Faz - Gabler Edition

Die traditionellen Orientierungsleitlinien, an denen sich eine Ftih­ rungskraft bisher orientieren konnte, weichen auf oder haben ihre Giiltigkeit weitgehend verloren. Der Ftihrungskraft rallt es immer schwerer, im Dschungel der Informationen, Moglichkeiten und Vemetzungen ihre Individualitat und Authentizitat zu behaupten. Die Ftihrungskraft sucht an der lahrtausendwende verstarkt nach einem Orientierungs-Leitsystem. Ein solches Orientierungs-Leit­ system konnen nur die eigenen Werte und ihre Konkretisierungen in Ziele, Aufgaben, Konzepte, Instrumente und MaBnahmen sein. SoIl es nicht zu Werte-Konflikten kommen, muB das eigene Werte-System mit dem Werte-System der Organisation weitestgehend tiberein­ stimmen. Heute, zur Zeit der lahrtausendwende, tiberzeugt die Ftihrungskraft durch eine kongruente Personlichkeitskultur. Sie ist Vorbild, Inte­ grator, Coach, Sprecher, Reprasentant, Untemehmer, systemischer Denker, Problembewliltiger, Ressourcenzuteiler und Kommunikator. Sie denkt in ver-rtickten Perspektiven, mehr komplex statt linear, mehr in Netzen und Bogen statt in Zielgeraden und den Kurven der Statistik. Ie starker die Personlichkeitskultur einer Ftihrungskraft, desto starker die Organisationskultur und desto wirtschaftlicher, produktiver und rentabler das Organisationsergebnis. Coaching ist ein Modewort und hat erst seit wenigen lahren seinen Einzug in die Beratungs- und Betreuungsszene gehalten. Viele Ftihrungskrafte haben entweder keine konkreten Vorstellungen von Coaching oder halten Coaching fUr eine besondere Form der Bera­ tung, fUr einen speziellen Therapieansatz und ftir eine neue Thera­ pieform fUr Ftihrungskrafte. Wenn tiberhaupt Vorstellungen beste­ hen, greifen sie zu kurz oder gehen in die lITe.

In aller Deutlichkeit hat die Krise der vergangenen Monate die zen­ tralen Schwachen der deutschen Automobilwirtschaft am Produk­ tionsstandort Deutschland freigelegt. Nach Produktions- und Ab­ satzrekorden infolge der deutschen Wiedervereinigung hat die deutsche Kraftfahrzeugbranche im vergangenen Jahr teilweise dra­ matische Ertragseinbriiche hinnehmen mtissen. Der Wettbewerb auf den intemationalen Kraftfahrzeugmarkten in­ tensiviert sich. Anbieter aus Japan, den USA und zunehmend auch aus den sich industriealisierenden Landem Stidostasiens driingen verstarkt nach Europa. Gleichzeitig eroffnen sich im asiatisch­ pazifischen Raum und langerfristig auch in Latein-und Stidamerika sowie im Osten Europas neue riesige Markte, die mit hohen Sozial­ produktzuwachsen zukunftstrachtige Absatzmarkte fUr Kraftfahr­ zeuge zeitigen. 1m europaischen Kraftfahrzeug-und Kraftfahrzeug­ teilebau nimmt der Grad der Globalisierung deutlich zu. Neue, hochmodeme Produktionsstatten entstehen auBerhalb der traditio­ nellen Produktionsstandorte. Seit der Offnung Osteuropas fordem vor allem die direkt vor unserer Hausttir liegenden Niedriglohnlan­ der den Produktionsstandort Deutschland heraus. 1m Vordergrund der Bewaltigung der derzeit wohl schwierigsten und folgenschwersten Krise der Nachkriegszeit steht die Uberwin­ dung der sich im Zeitverlauf kumulativ verstarkten strukturellen Schwachen. Seit Anfang der 80er Jahre hat die deutsche Automo­ bilwirtschaft gegentiber der intemationalen Konkurrenz deutlich an Wettbewerbsfahigkeit eingebtiBt. Lange Zeit, insbesondere infolge der durch die deutsche Wiedervereinigung bedingten Sonderkon­ junktur, wurden strukturelle Fehlentwicklungen tiberdeckt.

von Taten weit entfemt.

Neue Managementmethoden sind gefordert. Haufig melden sich aber nur diejenigen zu Wort, die sich mit Fragen der Untemeh­ mensftihrung theoretisch beschaftigen. Denn Fiihrungskrafte haben nur in den seltensten Fallen geniigend Zeit, das Wissen niederzu­ schreiben, das sie in den Iahren angesammelt haben. Die tagliche Arbeit nimmt sie zu stark in Anspruch. Deshalb kommen Managementerfahrungen, die sich iiber langere Zeit bewahrt haben, in vielen Veroffentlichungen zu kurz. Das macht das Dilemma offensichtlich, in dem sich die Management­ lehre befindet: Managementpraktiken, die sich als erfolgreich herausgestellt ha­ ben, werden viel zu wenig beachtet, weil sie von denen, die damit vertraut sind, selten vermittelt werden k6nnen. An ihre Stelle tre­ ten Managementmethoden, die theoretisch schliissig sind, sich aber praktisch noch nicht bewiihren konnten. Hier setzt deshalb "Produkte mit Profil" an. Gemeinsam mit Ver­ tretem aus Theorie und Praxis wurde ein struktureller Rahmen ge­ schaffen, der in vier Phasen die Entwicklung und Einfiihrung eines Produktes am Markt beschreibt: Phase l: Entwickeln einer marktfiihigen Idee Phase 2: Umsetzung der Idee in ein Produkt Phase 3: Angebot des Produktes am Markt Phase 4: Betreuung von Kunde und Produkt Danach wurden Fiihrungskrafte von Untemehmen unterschiedli­ cher Branchen gebeten, aus ihrer Sicht den Hintergrund ihres Er­ folges beim Management des Produktes zu beschreiben. Anschlie­ Bend wurde jede Darstellung jeweils der Phase zugeordnet, in der sich die Erfolgsgeheimnisse am besten herausstellen. 6 Vorwort Die Resonanz auf diese Idee war so groB, daB die 17 ausgewiihlten Untemehmen sowohl eine Vie1zah1 von Branchen a1s auch alle vier Phasen gleichmaBig abdecken.

In meiner Eigenschaft als Consultant interessierten mich bei der Verhandlungsführung zunächst die praktischen Möglichkeiten, wie man mit unterschiedlichen Interessen umgeht; als Sozial wissen­ schaf tIer war ich überrascht über die verschiedenen Erkenntnisse über und Einsichten in den Prozeß des VerhandeIns. Dies bewog mich dazu, mich eingehender mit der Entwicklung von Bezugsrah­ men und Modellen des Verhandelns zu beschäftigen, und veran­ laßte mich schließlich, dieses Buch zu schreiben. Als Organisationsberater habe ich an zahlreichen Diskussionen und Besprechungen in einer Vielzahl von Organisationen teilge­ nommen. Obwohl es nie jemand in den Sinn gekommen wäre, die­ se Besprechungen als Verhandlungen zu bezeichnen, waren sie aber doch genau das. Einige von ihnen wurden so schwerfällig ge­ führt, daß die Gefahr einer Sackgasse bestand. In anderen Fällen verschlechterte sich die Situation zusehends, so daß eine verdeckte oder gar offene Feindseligkeit entstand, eine Entwicklung, die oft nicht nur unbeabsichtigt, sondern auch unnötig war. Diese Erfah­ rungen haben mir gezeigt, daß Verhandlungstechniken eine dominierende und konstruktive Rolle spielen müssen. Ich habe auch gesehen, wie rasch die Beteiligten dazulernen können. Ver­ handeln ist ein Verhalten, mit dem jedermann täglich konfrontiert wird. Ob wir es wollen oder nicht, ob wir es erkennen oder nicht, wir alle verhandeln. Angesichts dieser Tatsache bin ich immer wieder darüber erstaunt, wie ungeschickt manchmal Leute an ihre "Verhandlungsführung" herangehen. Zum Beispiel verwechseln sie Verhandeln mit Punktesammeln; vernachlässigen sie das Klima ("Laßt .

Motiv für Planung und Umsetzung des vorliegenden Buches war, daß es ein praxis orientiertes Werk zum Thema Umweltsponsoring bisher nicht gab. Auf diese Lücke stießen wir beim Aufbau unse­ rer Agentur für die Vermittlung von Sponsorships und die Kon­ zeption umweltorientierter Kommunikationsstrategien. Wir hof­ fen, mit diesem Buch zum Schließen dieser Lücke beizutragen. Selbstverständlich kann bei der schnellen und situationsabhängi­ gen Entwicklung der Umweltdiskussion und -praxis hier nur der Versuch einer Momentaufnahme unternommen werden. Dennoch bieten die hier versammelten Beiträge einen repräsentativen Quer­ schnitt durch die bundesdeutsche Umweltsponsoring-Praxis. Wir wandten uns an die Vertreter von Unternehmen und Umwelt­ verbänden, die mit Sponsor-Partnerschaften schon Erfahrungen gesammelt haben. Dabei zeigte sich, daß nahezu alle großen Um­ welt- und Naturschutzorganisationen Sponsoring als Form der Mittelbeschaffung akzeptieren und praktizieren - allerdings mit er­ heblichen Unterschieden bei den Kriterien, die an die Partner aus der Wirtschaft angelegt werden. Den Beitrag von "Robin W ood", ein Verband, der als einziger Sponsoring grundsätzlich ablehnt, haben wir zur Abrundung der hier vertretenen Meinungspalette dennoch aufgenommen. Bei den Umweltverbänden hielten wir neben der grundsätzlichen Einstellung zum Sponsoring und der Beschreibung von Praxisbei­ spielen auch Geschichte, Aufbau und Struktur der Verbände für wichtig. Die Darstellung der Strukturmerkmale gibt nicht nur ei­ nen Überblick über die pluralistische Landschaft der bundesdeut­ schen Umwelt- und Naturschutzorganisationen, sie zeigt auch die vielfältigen Formen und Möglichkeiten von Sponsorships auf lo­ kaler, regionaler oder bundesweiter Ebene.

Dienstleistungen liefern heute den größten Beitrag zum Bruttoinlandsprodukt, nur in diesem Sektor werden wirklich neue Arbeitsplätze entstehen. Das Buch beschreibt die Handlungsfelder und zeigt, welche Strategien einen raschen und reibungslosen Übergang in die Dienstleistungsgesellschaft von morgen leisten.

Kann sich Deutschland zur Dienstleistungsgesellschaft entwickeln? Autoren aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft analysieren die aktuelle Situation. Sie erläutern, welche Bedeutung die Dienstleistung für den Standort Deutschland hat und machen deutlich, was wo für die Zukunft getan werden muss.

Wer Weichenstellungen in die Zukunft vornehmen will, muß Zu­ kunftsvisionen haben. Wir brauchen sie in der Gesellschaft, in der Wirtschaft sowie in der Politik und in der öffentlichen Verwaltung. Das Motto "Global denken, lokal handeln" gilt nicht nur für Fragen des Umwelt- und Klimaschutzes, sondern auch für soziale und wirtschaftliche Entwicklungen. Wer Zukunftsvisionen, das heißt eine wünschenswerte Zukunft, definiert und ausmalt, merkt bald, welche wichtigen strategischen Weichenstellungen heute erforder­ lich sind. Eine schnelle Abqualifizierung von Zukunftsvisionen als "Spinnerei" sollte uns nicht davon abhalten, Zukunft VOf­ auszudenken und zu entwickeln, auf der Grundlage harter Fakten, unpopulärer Wahrheiten, kritischer, ungeschminkter Analysen und offengelegter Wertvorstellungen. Zukunftsvisionen muß es für den Wirtschaftsstandort Deutschland ebenso geben wie für ein einzelnes Unternehmen. Dies gilt sowohl für den Produktions- als auch für den Diensdeistungsstandort Deutschland im Rahmen der europäischen und internationalen Konkurrenz. Die Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik, in Unternehmen, in Unternehmensverbänden und Gewerkschaften tragen hier eine hohe Verantwortung. Sie sollten in solchen überge­ ordneten Fragen eher das Gemeinsame als das Trennende suchen und strategische Bündnisse eingehen.

Entscheider in Unternehmen müssen zunehmend eine große Zahl von Variablen berücksichtigen, die untereinander vernetzt und durch Rückkopplung miteinander verbunden sind. Herkömmliche Management-Maßnahmen sichern keine langfristigen Erfolge mehr - gefragt sind professionelle und transparente Entscheidungsstrategien für die Zukunft.