Bücher der Reihe Wittener Schriften zu Familienunternehmen

Japanische Familienunternehmen gehören zu den langlebigsten der Welt, viele blicken auf eine Geschichte von 200 Jahren und mehr zurück. Anhand der historischen und kulturellen Rahmenbedingungen werden in diesem Band mittels Fallbeispielen drei Faktoren identifiziert, die diese Langlebigkeit begünstigt haben: (1) das japanische Familiensystem favorisiert den ältesten Sohn für die Nachfolge; (2) Adoption eines Mitglieds der Zweigfamilie, des Schwiegersohns oder eines fähigen Managers als Möglichkeit, auf Nachfolgeschwierigkeiten flexibel zu reagieren; (3) Beziehungen zu Mitarbeitenden, Kunden, Zulieferern und Mitgliedern der örtlichen Gemeinde werden in die Perspektiven zur Kontinuität einbezogen. Die BeiträgerInnen analysieren zudem, wie Familienunternehmen mit der Herausforderung des Wertewandels in der japanischen Gesellschaft umgehen.Japanese family businesses are among the oldest in the world and many of them prove a history record of 200 years and more. Research on several case studies of century old firms in Japan reveal three factors as secrets of their longevity: (1) the Japanese family system favorizing the succession of the eldest son in the headship of family and business, (2) the option to adopt a member of a branch family, a daughter's husband, or a capable manager into the main family in case of necessity, and (3) the inclusion of the relationship with employees, customers, and members of the local community into the development of a strategy to longevity. The contributors analyse the perspectives on how to deal with the challenges the Japanese family businesses face with regard to the changes in the Japanese society of the past decades.

Jedes Familiensystem hat im Sozialisationsprozess einen bedeutenden Einfluss auf die Entwicklung von Kindern und Jugendlichen. In Unternehmerfamilien liegen durch die enge Kopplung von Familie und Unternehmen gesonderte Sozialisationsbedingungen vor. Im Laufe dieser individuellen Sozialisation findet die kindliche Resilienzentwicklung statt, sie ist entscheidend für den Umgang mit Krisen, Herausforderungen und Stresssituationen. Folglich wird diese Resilienzentwicklung bei Kindern und Jugendlichen aus Unternehmerfamilien ebenfalls durch die Ko-Existenz von Familie und Unternehmen beeinflusst. Um eine resilienzfördernde Sozialisation gestalten zu können, müssen Eltern aus diesen Familiensystemen über systemspezifische Schutz- und Risikofaktoren und den Umgang mit diesen aufgeklärt werden.Every family system has a significant influence on the development of children and adolescents during the socialization process. In business families, there are specific socialization conditions due to the close coupling of family and company. In the course of this individual socialization process, the child's resilience development takes place. Resilience is crucial for dealing with crises, challenges and stressful situations. Consequently, this resilience development in children and adolescents from business families is also influenced by the co-existence of family and business. In order to be able to shape resilience-promoting socialization, parents from these family systems must be educated about system-specific protection and risk factors and how to handle them accordingly.

Verschiedene Einflussfaktoren (z. B. erhöhte Konsolidierungstendenzen aufgrund eines erhöhten Wettbewerbsdrucks oder fehlende familieninterne Nachfolgeregelungen) führen dazu, dass sich inzwischen auch akquisitionsunerfahrene Familienunternehmen vermehrt mit anorganischen Wachstumsmöglichkeiten auseinandersetzen. Akquisitions- und Integrationsprozesse von und durch mittelständische Familienunternehmen sind dabei extrem voraussetzungsreich, da Führungsprozesse in diesem Organisationstypus typischerweise eher auf die Beziehung zwischen Personen als auf transparent geplante Ablaufprozesse ausgerichtet sind. Vor diesem Hintergrund führt die vorliegende Arbeit die Besonderheiten in den Führungsprozessen von mittelständischen Familienunternehmen aus und leitet anschließend daraus ab, welche spezifischen Herausforderungen sich für Akquisitions- und Integrationsprozesse durch die Partizipation von dieser Unternehmen ergeben.Various influencing factors (e.g. increased consolidation tendencies due to greater competitive pressure or the lack of succession arrangements within the family) mean that even family businesses with no experience of acquisitions are now increasingly looking at inorganic growth opportunities. Acquisition and integration processes of and by medium-sized family businesses are extremely prerequisite-rich, since management processes in this type of organization are typically geared more to the relationship between individuals than to transparently planned processes. Against this backdrop, this paper discusses the special features of the management processes of medium-sized family businesses and then derives the specific challenges that arise for acquisition and integration processes as a result of the participation of medium-sized family businesses.