Bücher veröffentlicht von Gabler Verlag

Der ungehemmte Optimismus, den das deutsche "Wirtschaftswunder" hervor­ gebracht hatte, ist einer realistischeren Konjunkturbetrachtung gewichen. Nicht, daß wir Pessimisten geworden wären, aber wir wissen heute wieder, und die jüngsten Erfahrungen haben es uns gelehrt, daß die Wirtschaftsentwicklung nicht immer nur in schnurgerader Linie bergauf geht, sondern daß die Unternehmungen, gerade heute bei der Vollbeschäftigung, mit wirtschaftlichen Wechsellagen zu rechnen haben. Aus diesem Grunde beschloß die Arbeitsgemein­ schaft Planungsrechnung e. V. (AGPLAN), der diesjährigen "Plankostentagung" das Thema "Dynamische Betriebsplanung zur Anpassung an wirtschaftliche Wechsellagen" zu stellen. Die vorliegende Broschüre, die die Vorträge und Diskussionen dieser Tagung enthält, dürfte hinreichend zeigen, in welch hervorragendem Maße eine dyna­ mische Planungsrechnung die einzelnen Unternehmungen befähigt, sich wirt­ schaftlichen Wechsellagen anzupassen und sich vor unliebsamen Überraschungen zu schützen. Da alle Referenten aus der Praxis kommen oder doch in enger Verbindung zur Praxis stehen, vermittelt das Buch ein konkretes Gesamtbild der Planungsrechnung, das - nicht zuletzt durch die Fülle wirklichkeitsnaher Beispiele-der Praxis wertvolle Anregungen zur Gestaltung einer dynamischen Betriebsplanung geben dürfte. Die Referate wurden für diese Buchveröffentlichung z. T. umgearbeitet und erweitert, die Diskussionen in einem Auszug zusammengefaßt.

Die optimale Bestellmenge und die optimale Losgröße sind wesentliche Hilfs­ mittel für kostensparende Dispositionen im Beschaffungs- und im Produktions­ bereich. Ihre Darstellung und ihre Behandlung erfolgen jedoch bisher in der Literatur teilweise anhand sehr abstrakter Modelle, welche unserer Meinung nach der Realität nicht in ausreichendem Maße Rechnung tragen. In der vor­ liegenden Untersuchung werden deshalb die üblich erweise verwandten Formeln und Konzeptionen für die Ermittlung der optimalen Bestellmenge und der optimalen Losgröße dadurch stärker an praktische Gegebenheiten angenähert, daß sowohl die Interdependenzen zwischen den einzelnen betrieblichen Funk­ tionsbereichen als auch zwischen dem Betrieb und dem Markt weitgehend be­ rücksichtigt werden. Aus diesem Grunde wendet sich der vorliegende Sonder­ druck aus der Zeitschrift für Betriebswirtschaft nicht nur an den Studenten der Betriebswirtschaftslehre, sondern vor allem auch an den praktisch tätigen Betriebswirt. Die vorliegende Untersuchung wurde im Rahmen der vorbereitenden Analysen für ein von der Deutschen Forschungsgemeinschaft unterstütztes Forschungs­ vorhaben durchgeführt, welches die Behandlung der losfixen Kosten bei der linearen Planung des Produktionsprogrammes von Mehrproduktbetrieben zum Gegenstand hat. Der Deutschen Forschungsgemeinschaft sei deshalb an dieser Stelle für die gewährte Unterstützung besonders gedankt. Der Verfasser möchte auch seinen Mitarbeitern, Herrn Dipl. -Kfm. Helmut Wagner, Herrn Dipl. -Kfm. Manfred Seitz und Herrn Dipl. -Kfm. Hans Jobst Pleitner, sowie den Mitgliedern seiner Forschungsgruppe und den Teilnehmern seines Doktorandenseminars für eine Fülle wertvoller Anregungen und für die Anfertigung der Zeichnungen seinen aufrichtigen Dankaussprechen. Münster i. W. , den 6. November 1963 Ludwig Pack Inhaltsverzeichnis I. Die Begriffe "optimale Bestellmenge" und "optimale Losgröße" .

Die Praxis der organisatorischen Arbeit zeigt, daß kein Vorgang dem anderen gleicht; andererseits wissen wir, daß bestimmte Vorgehens­ weisen beim Organisieren erfolgversprechend sind. Dementsprechend gibt es eine umfangreiche Literatur über organisatorische Probleme, jedoch wenige grundlegenden Arbeiten. Mit diesem Buch wird nun versucht, eine zusammenfassende Darstel­ lung aller Organisationsprobleme und -Lösungsmöglichkeiten zu geben. Auf die Probleme komplexer großer Industrieunternehmen wird hier­ bei besonders eingegangen. H.]. Paul Hauf! Erlangen, Februar 1974 9 Einleitung Im Industrieunternehmen werden täglich Entscheidungen getroffen, die organisatorischer Art sind. Welche Regeln und welche Gesetz­ mäßigkeiten kann man zugrunde legen, um hierbei zu optimalen Ent­ scheidungen zu kommen? Das vorliegende Buch versucht, diese Frage zu beantworten. Der erste Schritt ist zunächst eine genauere Bestimmung dessen, was unter Organisation verstanden werden soll, denn dieser Ausdruck ist vieldeutig. In diesem Buch soll folgendes gelten: Organisieren ist eine Tätigkeit, die Handlungen in Art, Umfang und Reihenfolge festlegt, und weiterhin, durch wen diese H and­ lungen erfolgen sollen. Organisation ist das System und die Me­ thode der Arbeitsverteilung. Aus dieser Definition ergibt sich, daß m diesem Buch die Probleme der Geschäftsführung, z. B. der Diversifikation, nicht behandelt wer­ den. Im allgemeinen Sprachgebrauch bezeichnet der Begriff "Organisation" häufig eine Gesamtheit von Personen oder deren Institutionen, z. B. die Organisation der Vereinten Nationen. Organisationen, deren Ziele wirtschaftlicher Natur sind, werden hier "Unternehmen", "Unter­ nehmung" benannt. Der Ausdruck organisieren wird auch gelegent­ lich für Handlungen verwandt,mit denen etwas unternommen wird.

im Bereich des Handels Dipl. -Kjm. E. Leihner, Geschäftsjührer der Hauptgemeinschajt des Deutschen Einzelhandels, Köln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Eröffnung und Begrüßung durch Josef F u c h s, Vorstandsmitglied der AEG, Frankfurt/M.

Dieses Buch ist das Ergebnis von mehr als 60 Vortrags- und Arbeitssitzungen, die das Technisch-Wirtschaftliche Institut für Forschung, Lehre und Beratung in den letzten 9 Jahren in mehreren Städten, darunter Herford, München, Kas­ sel, Bad Nauheim, Bad Salzuflen und Bad Oeynhausen unter der Leitung des Verfassers durchgeführt hat. Rund 1000 Werke der öffentlichen und privaten Wirtschaft waren durch ihre leitenden kaufmännischen und technischen Herren vertreten und hatten Gelegenheit, ihre Wünsche und Sorgen ganz offen im klei­ nen Kreise auszusprechen. Den Wünschen dieser Teilnehmer entsprechend geht das Buch - auf Bekanntem und Gesichertem aufbauend - neue Wege. Diese Wünsche lassen sich in folgenden drei Problemen zusammenfassen: I. Kinetische Betrachtungsweise Alles ist im Fluß, in Bewegung; auch in der Wirtschaft gibt es auf längere Zeit keine Konstanz. Offenbar ist es daher gefährlich, mit einer Konstanz der Ein­ nahmen und Ausgaben, der Aufwendungen und Erträge, der Kosten und Er­ löse zu rechnen, wenn man annehmen muß, daß alle diese Werte in Wirklichkeit in Bewegung sind. Auch wenn die Tendenz nur in großen Zügen als bekannt angesehen wird, ist es für manche Zwecke richtiger, diese Näherungstendenz zu berücksichtigen, als die Tatsache der Änderung von vornherein zu vernach­ lässigen. Kann man nicht betriebswirtschaftliche Verfahren entwickeln, die den Einfluß der schnellen wirtschaftlichen und technischen Entwicklung berücksichtigen und nach Möglichkeit durch bildliche Darstellung anschaulich machen? Eine kine­ tische Betriebswirtschaftslehre müßte an die Stelle der üblichen statischen Auf­ fassungen treten. Die statische Anschauungsweise eines Problems ist dann nur ein Sonderfall der kinetischen.

Unter den Konzepten und Begriffen, welche die gegenwärtigen Diskussion in der Managementlehre prägen, hat sich das organisationale Lernen in jüngster Zeit beharrlich seinen Weg gebahnt. Auch wenn das Etikett eines "Modebegriffes" abwertend erscheinen mag, läßt sich nicht übrsehen, daß sowohl Theoretiker als auch Praktiker Fragen des Lernens verstärkte Aufmerksamkeit widmen. Einer der dominierenden Auslöser hierfür ist der wachsende Veränderungsdruck, dem sich die Unternehmen im ausgehenden 20. Jahrhundert ausgesetzt sehen. Die ständig steigende Geschwindigkeit des Wandels und die daraus resultierende Not­ wendigkeit, sich in einer immer komplexer werdenden Umwelt zu orientieren, machen Lernen zu einer absoluten Priorität. Unternehmen, die sich mit den Aspekten des organisationalen Wandels sowie der Erarbeitung und Förderung ihrer Entwick­ lungsfähigkeit nicht erfolgreich auseinandersetzen, riskieren, auf absehbare Zeit zu den Verlierern zu gehören. Arie de Geus (1988) geht sogar so weit zu behaupten, daß Lernen den einzig überdauernden Wettbewerbsvorteil der Zukunft darstellt. In Anbetracht der großen Aufmerksamkeit, die das organisationaleLernen geweckt hat, ist es ein Grund zur Beunruhigung, daß die Definition und Verwendung des Begriffes durch beachtliche Konfusion gekennzeichnet ist. Dabei ist es intuitiv ohne weiteres zu verstehen, daß Organisationen lernfähig sein sollten, um ihre Wettbe­ werbsfähigkeit zu erhalten oder zu erhöhen. Schwierigkeiten bereitet allerdings das konkrete Verständnis des Begriffs organisationales Lernen vor allem in seiner Abgrenzung zu individuellen Lernprozessen. Die Gleichsetzung der beiden ist dabei völlig unzulässig. Dies wäre nicht der erste mißlungene Versuch, von einem indivi­ duellen Phänomen aufdie Eigenschaften eines größeren Ganzen zu schließen.

Alle Informationen, die in diesem Buch enthalten sind, basieren auf nachgewiesenen Tatsachen des Salesmanagements und auf be­ währten Verfahren, die, werden sie genau befolgt, Verkäufer zur Höchstform bringen. Das Buch wurde geschrieben, um den Lesern zu helfen, meisterhafte Verkäufer und Meister im Verkaufsma­ nagement zu werden - ein ehrgeiziges Ziel, das alle "Sales­ People" und zukünftige Manager auf jeden Fall zu erreichen versu­ chen sollten. Dieses Buch über Masterclosing ist deshalb die kon­ sequente Fortsetzung und Ergänzung zu meinem bereits im glei­ chen Verlag erschienen Bestseller "Closing", zu dem Sie am Ende dieses Buches einige Hinweise finden können. Mit meinen Anweisungen und Ihrer Hingabe wird dieses Buch Sie, einen hart arbeitenden Verkäufer, in einen höchst erfolgreichen Mastercloser verwandeln - einen, der den absoluten Überblick in jeder Verkaufssituation bewahrt. Es wird auch das Leben des potentiellen Verkaufsmanagers än­ dern, indem ihm oder ihr gezeigt wird, wie man einer der wenigen Masters of Salesmanagement wird. Was genau kennzeichnet nun diesen Master-Salesmanager? Für Anfänger ist er ein Verkaufsmanager, der den vollständigen Re­ spekt eines jeden in der Firma genießt. Außerdem ist er derjenige, der das Verkaufsteam jederzeit dazu bringen kann, unter allen Be­ dingungen und Umständen eine optimale Leistung zu erbringen.

Unsere Welt ist durch eine sich beschleunigende Kurzlebigkeit ge­ prägt. Was für das Denken, Entscheiden und Handeln heute noch Gültigkeit und Richtigkeit hat, kann bereits morgen wertlos und falsch sein. In dieser Zeit zunehmender Internationalisierung, enor­ mer Kooperations- und Konzentrationstendenzen und der anstei­ genden Änderungsgeschwindigkeit der sozio-ökonomischen, recht­ lichen und politischen Rahmenbedingungen, ist die Fähigkeit zur Anpassung zum wirtschaftlichen Überlebensfaktor geworden. An­ passen heißt lernen und entwickeln, um in neuen Situationen richtig entscheiden und handeln zu können. Diese Herausforderung gilt auch und gerade für Spitzenkräfte. Niemand wird ernsthaft bezwei­ feln, daß eine heute erfolgreiche Spitzenkraft bereits morgen bei den Verlierern sein wird, wenn sie sich nicht rechtzeitig auf die Verän­ derungsdynamik und die veränderten Situationen einzustellen ver­ mag. Was aber heißt nun "lernen" und "entwickeln"? Was ist es, das Spitzenkräfte lernen müssen, und wie können sie es lernen und sich entwickeln? Diesen Fragen begegnen wir täglich in unserer Bera­ tungspraxis, und wir stellen fest, daß auch und gerade die überaus Erfolgreichen und wirklich Großen unter den Top-Managern sich diese Fragen immer wieder neu und ganz persönlich stellen.

Das Werkzeugwesen in Industrieunternehmen stellt in seiner übergreifenden ablauforganisatorischen Gestaltung einen erst gering entwickelten Funktionskomplex dar. Transparente und aufeinander abgestimmte Abläufe bilden jedoch die wesentliche Grundlage für eine effiziente und flexible Auftragsbearbeitung.Thomas Geib zeigt im Rahmen des von ihm konzipierten geschäftsprozeßorientierten Werkzeugmanagements, wie das Werkzeugwesen gestaltet sein sollte, damit es den Hauptgeschäftsprozeß in einem Industrieunternehmen optimal unterstützt. Dazu entwickelt der Autor ein Referenzmodell, das die idealtypischen werkzeugrelevanten Unternehmensprozesse abbildet und sie in den Hauptgeschäftsprozeß integriert.Verzeichnis: Thomas Geib zeigt, wie das Werkzeugwesen gestaltet sein sollte, damit es den Hauptgeschäftsprozeß in einem Industrieunternehmen optimal unterstützt, und entwickelt hierfür ein Referenzmodell.

Beschadigung oder Vemichtung von Sachen (Sachschaden) zur Folge hatte, fUr diese Folgen auf Grund gesetzlicher Haftpflichtbestimmungen privatrechtlichen Inhalts von einem Dritten auf Schadenersatz in Anspruch genommen wird.

300 Jahre Versicherungsgeschichte in Lebensbildern 15501850.

Im Zuge des gesellschaftlichen Wandels von der postmodernen Industriegesellschaft hin zur Informationsgesellschaft nimmt die Quantität und Qualität von Informationen 1 neue Dimensionen an. Der Begriff Informations bzw. Wissensgesellschaft bezeichnet dabei die Entwicklung, dass innerhalb einer Gesellschaft Güter und Dienstleistungen aus dem Bereich der Informations und Kommunikationstechnologie zunehmend an Bedeutung gewinnen. Demgegenüber nimmt der Einfluss industrieller Produktion, traditioneller Dienstleistungen und Handel kontinuierlich ab. Innerhalb der Informa tionsgesellschaft dominiert der Produktionsfaktor ¿Wissen¿ respektive ¿Information¿. Nie zuvor waren Informationen so umfangreich und konzentriert verfügbar. Insbesondere das Internet als Kristallisationspunkt dieser Entwicklung ermöglicht den orts und zeitunabhängigen sowie punktgenauen Zugriff auf ein bisher ungeahntes Ausmaß an Wissen, das zuvor in der postmodernen Industriegesellschaft nur verteilt vorhanden war. Aufgrund der dynamischen Entwicklung der Informations und Kommunikationstechnologien kann dieser Zugriff mit geringen Kosten oder nahezu kostenlos erfolgen. Die Ubiquität von Informationen und Wissen ist zu dem kenn zeichnenden Merkmal der Informationsgesellschaft geworden. Innerhalb der Informationsgesellschaft werden zunehmend gesellschaftspolitische, volkswirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Bereiche beeinflusst und verändert. Gewohnte Strukturen und Wirkungszusammenhänge werden in Frage gestellt, weil grundlegende Innovationen der modernen Informations und Kommunikationstech nologie Veränderungen in den Interaktionsstrukturen hervorrufen. So werden Kon sumenten etwa zunehmend neue und vorwiegend informationsbasierte Produkte und Dienstleistungen offeriert. Darüber hinaus werden auch die Modalitäten, wie Personen und Organisationen miteinander in Kontakt treten, in verstärktem Ausmaß durch moderne Technologien determiniert. Wechselbeziehungen sind nunüberwiegend 2 elektronisch, vernetzt und ¿real time¿.

Im Rahmen der allgemeinen Rationalisierungsbestrebungen, die in der deut­ schen Industrie eingesetzt haben, kommt dem Rechnungswesen eine besondere Bedeutung Z1,l. Hierbei ist die modernste Form des Rechnungswesens, die Plan­ kostenrechnung, das geeignete Mittel für die Sichtbarmachung des Rationali­ sierungserfolges durch Vergleich des Ist-Aufwandes mit einem vorgegebenen, mit technischen Methoden geplanten Soll-Aufwand. Obgleich die Grundgedanken der Plankostenrechnung schon wenige Jahre nach dem ersten Weltkrieg in Deutschland bekannt geworden sind, ist es auffällig, daß sich bis heute nur sehr wenig Betriebe eines Abrechnungsverfahrens mit Plankosten bedienen. Der Grund fÜr die geringe Verbreitung dürfte darin zu suchen sein, daß die ersten Plankostenverfahren, die in den 20er Jahren aufgebaut wurden, meist mangels ausreichender Kenntnisse und Erfahrungen zu Fehlschlägen geführt und damit das ganze Verfahren stark diskreditiert haben. Es herrschte allgemeine Unsicherheit über das anzuwendende Verfahren. Die von den USA zunächst importierten Verfahren der Standardkostenrechnung, die mit festen Standards rechneten, die auf einem Absatzplan aufgebaut waren, konnten für die völlig anders gelagerten deutschen Verhältnisse kein Vorbild sein. Bei der Enge des deutschen Marktes mit der Unmöglichkeit, den zukünftigen Absatz auch nur annähernd richtig und exakt vorauszubestimmen, war die An­ wendung dieses Verfahrens nur in Ausnahmefällen erfolgreich. Auch die Weiterentwicklung der Standardkostenrechnung zur "flexiblen" Plan­ kostenrechnung auf der Grundlage einer Kapazitätsplanung, besonders durch Michel und Neumayer, führte noch zu keinem befriedigenden Ergebnis. Wohl war es nun möglich, die Einflüsse, die eine unterschiedliche Beschäftigungslageauf die Kostenhöhe hat, zu eliminieren, jedoch setzte dieses Verfahren voraus, daß Auftragszusammensetzung und Produktionsverfahren stets gleich blieben.

Entscheider in Unternehmen müssen zunehmend eine große Zahl von Variablen berücksichtigen, die untereinander vernetzt und durch Rückkopplung miteinander verbunden sind. Herkömmliche Management-Maßnahmen sichern keine langfristigen Erfolge mehr - gefragt sind professionelle und transparente Entscheidungsstrategien für die Zukunft.

Der Wertewandel der letzten Jahre hat zu einer immer weitergehen­ den Differenzierung und Individualisierung im Verbraucherverhalten gefiihrt. Der Verbraucher von heute zeichnet sich durch ein hohes Maß an Sprunghaftigkeit und Widersprüchlichkeit aus; dadurch wird er zunehmend unberechenbarer. Diese Entwicklung erschwert einen Kern des modernen Marketings: die Bildung von Zielgruppen. In einer bestimmten Gruppe hat dieser Trend vielleicht seinen Höhe­ punkt gefunden: in der "Generation X" (kurz auch "G X" genannt). In den frühen 90er Jahren kreierte der kanadische Autor Douglas Coupland diesen Begriff durch die Publikation seines gleichnamigen Romans. Obwohl Coupland für die dort beschriebene "Generation X" ein etwas anderes, exzentrischeres Charakterbild entwirft, wurde der Begriff nur wenig später auch von deutschen Marketers für die schwierige Zielgruppe der 16- bis 29jährigen Jugendlichen und jun­ gen Erwachsenen übernommen. Selbst bei Marktführern der Markenartikelindustrie zeigt sich zum Teil eine große Unsicherheit, wie die "richtige" Kommunikation mit dieser Zielgruppe auszusehen hat. Die Unwissenheit hinsichtlich Ur­ sachen und Ausprägung des "G X"-Phänomens ist immer noch groß. Kreative, die häufig in großen Scharen den geplagten Strategen zur Hand gehen, kennen zwar die Zeichen der Zeit und sind so immer besser in der Lage, auf der "großen bunten Oberfläche" mitzusurfen, können aber nur äußerst selten längerfristig wirkliche Erfolge für das jeweilige Unternehmen im "G X"-Markt erzielen. Nur wer sich wirk­ lich die Mühe macht, Zusammenhänge und Hintergründe zu verste­ hen, wird bei dieser Zielgruppe auch langfristige Erfolge und damit Wettbewerbsvorteile gegenüber "Langschläfern" realisieren können.

Verglichen mit dem reichhaltigen Schrifttum zu Fragen der Bilanzlehre, der Bilanztechnik und des Bilanzrechts beschäftigen sich bisher nur wenige Publikationen mit Problemen der Bilanzpolitik. In besonderem Maße gilt dies für eine systematische Untersuchung zur Beantwortung der Frage nach den Möglichkeiten einer Steuer bilanzpolitik. Obgleich unzählige Literatur­ beiträge zu Einzelfragen der Steuerbilanz und daneben auch einige Mono­ graphien existieren, fehlte bisher eine Schrift, die die Möglichkeiten und Grenzen einer von der Handelsbilanz unabhängigen, eigenständigen Steuer­ bilanzpolitik analysiert und systematisch darstellt. Die hier von Karl Dieckmann vorgelegte Arbeit liefert einen wichtigen Bei­ trag zu diesem stark vernachlässigten Gebiet betriebswirtschaftlicher For­ schung. Sie zeigt meines Wissens erstmals isoliert das für eine derartige Poli­ tik zur Verfügung stehende Instrumentarium mit allen seinen Eigenschaften und Verwendungsmöglichkeiten auf und untersucht im einzelnen die Faktoren, die eine Modifizierung des Steuerbilanz-Periodenergebnisses gestatten. Dabei erweist sich die saubere Trennung zwischen Bilanzierung und Bewertung ebenso fruchtbar wie die Enthaltsamkeit von generalisierenden Pauschal­ urteilen. Die gewählte Darstellungsmethode gestattet große Realitätsnähe und ver­ schafft einen klaren Einblick in die Vielgestaltigkeit und - politisch erheb­ liche - Unterschiedlichkeit des insgesamt verfügbaren Instrumentariums. Zwei neuartige tabellarische Zusammenstellungen der bilanzpolitischen Alter­ nativen am Schluß der Arbeit erleichtern den Überblick; großen Nutzen zieht der Leser, auch aus den auf neuestem Stand dargebotenen -Informationen aus Literatur, Rechtsprechung und Verwaltungspraxis.

Markteintritt und Marktaustritt sind die wichtigsten Bestimmungs­ gründe für die Existenz von Wettbewerbsmärkten. Die neoklassische Theorie fordert, daß im Gleichgewicht kein potentieller Eindringling den Eintritt und keine bestehende Firma den Austritt profitabel findet. Betrachten die Unternehmen die Marktpreise als gegeben -und das tun sie ja im Spielplan des neoklassischen Marktgleichgewichts -, so bedeutet das für den Eintritt: Ein potentieller Eindringling bleibt draußen, wenn der Preis nicht höher als die minimalen Durchschnitts­ kosten ist. Und für den Austritt: Eine bereits auf dem Markt agierende Firma, ein potentieller Austreter also, bleibt, wenn der Preis nicht unter den minimalen Durchschnittskosten liegt. Folglich ist der Preis im Gleichgewicht gleich den minimalen Durchschnittskosten. Das bekannte Ergebnis der Gleichgewichtstheorie, diesmal hergeleitet von den Bedingungen für Ein- und Austritt, also von den Bedingungen potentieller Konkurrenz. Wieder einmal hatte die neoklassische Gleichgewichtstheorie alles geregelt (diesmal potentieller Ein- und Austritt, potentielle Konkurrenz), allerdings auch hier auf der Ebene von Gleichgewichts­ bedingungen, empirisch nicht faßbar und ohne Folgen für wettbe­ werbspolitisches Handeln. Nun ist die neoklassische (Selbst)sicherheit bereits früh herausgefordert worden durch die Oligopoltheorie. Man braucht nicht bis zum frühen Vorläufer Cournot (1828) zurückzugehen, selbst wenn man die Robinson-Chamberlin-Kontroverse der dreißiger Jahre nimmt, bleibt es erstaunlich, daß das Konzept des potentiellen Wettbewerbs in der Oligopol- und der Monopoltheorie erst in den fünfziger Jahren systematisch behandelt wird.

Jochen Scheuer analysiert die Verordnung des Lizenzkartellrechts aus ökonomischer Sicht und vergleicht sie mit den US-amerikanischen ¿Guidelines for the Licensing of Intellectual Property¿. Er kommt zu dem Ergebnis, dass die Chance verspielt wurde, das Lizenzkartellrecht in Europa so zu justieren, dass eine Verwässerung der Innovationsanreize verhindert wird.