Bücher veröffentlicht von Gabler

[1] Korrekter muBte es heiBen: .. echter Gemeinkosten, insbesondere fixer Kosten« (weil die fixen Kosten nur ein tpezieller Fall echter Gemeinkosten in bezug auf die Leistungseinheiten sind). [2] Details hierzu siehe Seite 232-235 und 276-283. [3] Korrekter muBte es heiBen: .. das ohne die Aufschlusselung von verbundenen Kosten, insbe­ sondere ohne die Proportionalisierung von fixen Kosten, auskommt«. [4] Sie wurden dadurch zu unechten Gemeinkosten der lOuntergeordneten« BezugsgroBe. [5] Die Unterscheidung zwischen echten und unechten Gemeinkosten geht zuruck auf Peter '!Ian A"bel, Selbstkostenrechnung in Walzwerken und Hutten, in: I. M. Hermann und P. '!Ian A"bel, Selbstkostenrechnung in Walzwerken und Hutten, Leipzig 1926, S. 76. [6] Einzelheiten zur zeitbezogenen Zurechenbarkeit und zur Hierarchie zeitlicher BezugsgroBen siehe insbes. S. 87-97. [7] Eine detailliertere und dem neuesten Stand entsprechende Fassung findet sich auf S. 285-291. Der Ausweis von Soll-Deckungsbeitragen oder lODeckungsraten« ist fur die Grundrechnung nicht erforderlich, wei! es sich hierbei nicht um Einzelkosten der Planungs- oder Abrech­ nungsperiode handelt. Die in Punkt 4) oben angegebene Gliederung der Kosten nach ihrem Ausgabeneharakter hat sich als nieht eindeutig genug und als zu grob erwiesen; zur neuesten Auffassung, insbesondere der Integration von Bereitschaftskostenrechnung und Ausgaben­ planung siehe S. 90 f. und 95. [8] Zur Weiterentwicklung der Gliederung der Kostenkategorien siehe S. 150-154, und 244, und zum neuesten Stand S. 96. Personalkosten, und zwar auch Fertigungslohne, sind nach neuerer Erkenntnis in der Regel nicht den erzeugungsmengenabhangigen Kosten, sondern den Bereit­ schaftskosten zuzuordnen. Siehe hierzu im einzelnen S. 276-283.

Neues dar und wer­ den erst allmiihlich in unseren Erfahrungsschatz ubernommen.

Es gibt ntitzliche Bticher; es gibt tiberfltissige Bticher. Was flir eins ist das vorliegende? Natiirlich ein ntitzliches! Und nicht nur, weil der Autor das geme so hatte, son­ dem weil es ein praktisches Buch ist, dessen Inhalte sich in der Praxis vielfal­ tig bewahrt haben. Es ist ein Buch, das langsam entstand. Sozusagen fast als zwangslaufiges Er­ gebnis meiner Beratungs-und Trainingstatigkeit mit Ftihrungskraften in Semi­ naren und im Tagesgeschaft von Firmen. AIle beschriebenen Inhalte sind in der Praxis oft durchgeflihrt und. im Laufe der Zeit immer wieder den einzelnen Situationen angepaBt und entsprechend modifiziert worden. Daraus laBt sich leicht erkennen, daB nicht alles neu ist, was hier zu lesen ist. Wir wollen klar sagen, daB tiber das Thema Besprechungsleitung und das Thema Moderation natiirlich schon andere Bticher verOffentlicht wurden. 1m Thema besteht also nicht das Neue. Das Besondere des Buches besteht in seiner integrativen Sichtweise, in der praxisbewahrten Darstellung, in der Kombination der Inhalte und in dem weniger technisch als vielmehr prozeB­ und kommunikationsorientierten Grundverstandnis. AuBerdem stehen die vielen konkreten Handlungsanleitungen und praktischen Hinweise im Vorder­ grund. Wir glauben, daB Ftihrungskrafte eine Hilfe durch das Buch bekommen, weil viele Ftihrungskrafte mit den dargestellten Inhalten und Methoden gearbeitet haben: in Seminaren, in Workshops, in Alltagsbesprechungen, selbst in Vor­ standssitzungen, in Kreativitatssitzungen, in ProblemlOse- und Krisenbespre­ chungen, in der ganz normalen Projektarbeit.

Die Organisation des Aufbaus und der Ablaufe ist fUr Banken zu einem der mallgebli­ chen Faktoren ftir Effektivitat und Kosten geworden. Sie bildet den Rahmen fUr die Leistungsfahigkeit und damit fUr die Wettbewerbskraft. Gleichzeitig sind die Stuktu­ ren in der Kreditwirtschaft durch die raschen Entwicklungen auf den Finanzmarkten, das Eindringen neuer Wettbewerber und den technischen Fortschritt einem standigen Wandel unterworfen. Daraus folgt die Notwendigkeit zur Anpassung mit vielfaltigen Auswirkungen nicht nur auf die internen Strukturen, sondern auch ftir das Agieren am Markt. Bankorganisation ist damit eine erstrangige Aufgabe geworden, der kontinuierliche und innovative Aufmerksamkeit gewidmet werden mull. Eine umfassende auf Banken ausgerichtete fachliterarische Auseinandersetzung mit dieser Thematik fehlt jedoch bisher. Die allgemeine betriebswirtschaftliche Organisationslehre ist auf den Bankbetrieb mit seinen spezifischen Verhaltnissen nur sehr begrenzt anwendbar. Daher war die hiermit vorgelegte Monographie breit auszulegen und in Kooperation zwischen Fachwissen­ schaft und Bankpraxis zu erarbeiten. Das gemeinsame Ziel von Autoren und Heraus­ gebern ist, ein wirklichkeitsnahes Werk zu schaffen, das dem Praktiker ebenso wie dem wissenschaftlich Interessierten ntitzlich ist. Der herzliche Dank der Herausgeber gilt vor allem den Autoren. Trotz starker beruf­ licher Beanspruchung haben sie mitgewirkt und dadurch das Erscheinen des Hand­ buchs moglich gemacht. Frau Dipl.-Volkswirt Edith Karos, Lektorin im Gabler-Verlag, danken wir sehr ftir ihre effektive und verstandnisvolle Betreuung. Ebenso gilt unser Dank Herrn Dipl.-Wirt.­ Informatiker Thomas Schubert, Universitat Hohenheim, fUr seine engagierte Unter­ sttitzung.

"Anhang" includes excerpts from related legislation.

Mehr als die Halfte aller Business-Reengineering-Projekte gelten als gescheitert. Zu diesem Ergebnis kommen zahlreiche empirische Untersuchungen. Warum ist das so? Wird das Konzept nur falsch angewendet, oder ist es untauglich? 1st es nur eine weitere Management-Mode, die ebenso schnell wieder vergehen wird, wie sie gekommen ist? Dieses Buch will Praktikern und Studierenden zeigen, daB Business Reengineering keine Modewelle ist, sondern zum festen Bestandteil des Instrumentenkasten der Managerinnen und Manager werden wird. Voraussetzung ist allerdings: Das Konzept darf nicht als Allzweckwerkzeug beansprucht werden. Wer glaubt wirklich, daB man mit einem Werk­ zeug ein ganzes Haus bauen kann? Wird Business Reengineering zusammen mit bewahrten Management-Konzepten verwendet, so kann aus dem sinnvollen Zusammenspiel ein umfassendes ProzeBmanagement gestaltet werden. Doch wer als Werkzeug nur den Ham­ l mer kennt, fUr den besteht die ganze Welt auch nur aus Nageln. Die komplexe Architektur eines Unternehmens bleibt verborgen. Wie konnen Unternehmen dennoch mit Business Reengineering ihre strategische Architektur auf die Zukunft ausrichten? Die Antwort lautet: Bine umfassende ProzeBorientierung impliziert einen horizontalen Blick auf die Geschaftstatigkeit, durchbohrt die Organisation im Querschnitt und zeigt sie als ein strategisches ProzeBsystem. Friiher hieB es "structure follows strategy". 1m Business Reengineering wurde daraus "structure follows process". Wird Business Reengineering zum strategischen ProzeBmanagement erweitert, heiBt es "process follows strategy".

Nach LEFFSON ist es "der Traum des Analytikers, mit Hilfe einer einzigen Kenn­ zahl eine Prognose der ZahlungsHihigkeit und Rentabilitat der Unternehmung in den nachsten Jahren liefern zu konnen". Urn sich diesen Traum zu erfGllen, be­ schritten die Bilanzanalytiker verschiedene Wege. Nicht aile gelangten dabei ans Ziel; einige Wege fUhrten in eine Sackgasse, andere direkt auf den "Zahlenfried­ hof". Doch man lernte aus den Fehlern der Vergangenheit und verfeinerte nicht nur das bilanzanalytische Instrumentarium, sondern unterzog auch den Informa­ tionsgehalt des Jahresabschlusses einer kritischen Analyse. Urn zu einem hinreichend sicheren Urteil Gber die wirtschaftliche Lage eines Un­ ternehmens zu gelangen, muB sich der Analytiker auch mit den hinter den Zah­ len stehenden realwirtschaftlichen Sachverhalten beschaftigen, die bilanzpoliti­ schen Moglichkeiten des Untemehmens kennen und versuchen, dessen konkre­ te MaBnahmen zu erkennen. Die Auswahl der geeigneten bilanzanalytischen Instrumente ist dann die eigentliche Kunst der Bilanzanalyse. Hier sind der Sach­ verstand des Analytikers, seine Erfahrung und sein FingerspitzengefUhl gefragt. Das vorliegende Buch erfGIIt einen doppelten Zweck: die AusfUhrungen zu Inhalt, Aussagekraft und Beeinflussungsmoglichkeiten des Jahresabschlusses dienen einer realistischen Einschatzung der bilanzanalytisch erlangbaren Informationen. Die Darstellung der Bilanzanalyse - ihrer Moglichkeiten, Grenzen und Entwick­ lungstendenzen - beschreibt den "Werkzeugkasten", der dem Analytiker zur VerfGgung steht und dessen er sich mit wachsender Erfahrung immer erfolgrei­ cher bedienen wird.