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La gestión de la carrera profesional es una de las principales preocupaciones de la gestión del capital humano. La carrera profesional es tan importante para el directivo como para el empleado operativo. Joseph PIERRE le atribuye dos facetas. La primera es organizativa, ya que una carrera profesional se refiere a las distintas asignaciones de un individuo dentro de la organización, y a lo largo del tiempo, con el estatus, las funciones, las actividades y los deberes, los privilegios y la remuneración asociados. La segunda es individualse refiere a los distintos empleos desempeñados durante la vida laboral de un individuo, que pueden situarse en contextos organizativos y culturales diferentes. De hecho, una carrera profesional es la trayectoria profesional de una persona desde la fecha de ingreso hasta la jubilación. Y la introducción de la gestión de la carrera profesional implica la existencia de un sistema de evaluación que pueda recoger la información necesaria para elaborar programas de formación y promoción y para gestionar la remuneración, ya que esta herramienta de RRHH parece afectar a toda la estructura de la función de recursos humanos. La carrera profesional es una cuestión muy sensible, y la motivación es inherente a ella.

La gestione delle carriere è una delle principali preoccupazioni della gestione del capitale umano. La carriera è altrettanto importante per il manager quanto per il dipendente operativo. Joseph PIERRE vi attribuisce due aspetti. La prima è di tipo organizzativo, in quanto la carriera si riferisce ai vari incarichi di un individuo all'interno dell'organizzazione e nel tempo, con lo status, i ruoli, le attività e i doveri, i privilegi e la retribuzione associati. Il secondo è individualesi riferisce ai vari incarichi svolti durante la vita lavorativa di un individuo, che possono essere collocati in contesti organizzativi e culturali diversi. Di fatto, la carriera è il percorso professionale di una persona dalla data di ingresso alla pensione. L'introduzione della gestione delle carriere implica l'esistenza di un sistema di valutazione in grado di raccogliere le informazioni necessarie per elaborare programmi di formazione e promozione e per gestire la retribuzione, poiché questo strumento HR sembra influenzare l'intera struttura della funzione risorse umane. Le carriere sono un tema molto delicato e la motivazione è intrinseca ad esse.

Die Karriereplanung ist eines der wichtigsten Anliegen des Humankapitalmanagements. Die Karriere ist für die Führungskraft genauso wichtig wie für den ausführenden Angestellten. Joseph PIERRE schreibt ihr zwei Facetten zu. Die erste ist organisatorischer Natur , denn die Karriere bezeichnet die verschiedenen Zuordnungen einer Person innerhalb der Organisation und im Laufe der Zeit, mit den damit verbundenen Status, Rollen, Tätigkeiten und Pflichten, Privilegien und Vergütungen. Die zweite, individuellbezieht sich auf die verschiedenen Arbeitsstellen, die im Laufe des Berufslebens eingenommen werden, wobei sich diese in unterschiedlichen organisatorischen und kulturellen Kontexten befinden können. In der Tat ist die Laufbahn der berufliche Werdegang eines Bediensteten vom Zeitpunkt seines Eintritts bis zu seiner Pensionierung. Die Einführung eines Karrieremanagements setzt ein Beurteilungssystem voraus, das die notwendigen Informationen für die Ausarbeitung von Fortbildungs- und Beförderungsprogrammen sowie für die Verwaltung der Vergütung liefert, da über dieses HR-Instrument das gesamte Gebäude der Personalfunktion betroffen zu sein scheint. Die Karriere ist ein sehr sensibles Thema, dessen Motivation ihr innewohnt.

Career management is one of the major concerns of human capital management. Career is just as important for the executive as it is for the line worker. Joseph PIERRE attributes two facets to it. The first is organizational, since career refers to an individual's various assignments within the organization, and over time, with their associated status, roles, activities and duties, privileges and remuneration. The second, individualrelates to the various positions held during one's working life, which may be located in different organizational and cultural contexts. In fact, a career is an employee's professional path from the date of entry to retirement. And the implementation of career management implies the existence of an appraisal system to gather the information needed to draw up training and promotion programs, and to manage remuneration, since this HR tool seems to affect the whole edifice of the human resources function. Career development is a highly sensitive issue, and motivation is inherent to it.

A gestão da carreira é uma das principais preocupações da gestão do capital humano. A carreira é tão importante para o gestor como para o trabalhador operacional. Joseph PIERRE atribui-lhe duas facetas. A primeira é organizacional, uma vez que a carreira se refere às várias atribuições de um indivíduo na organização e, ao longo do tempo, ao estatuto, funções, actividades e deveres, privilégios e remuneração associados. A segunda é individualrefere-se aos vários empregos exercidos durante a vida activa de um indivíduo, que podem estar situados em diferentes contextos organizacionais e culturais. De facto, uma carreira é o percurso profissional de uma pessoa desde a data de entrada até à reforma. E a introdução da gestão de carreiras implica a existência de um sistema de avaliação capaz de recolher as informações necessárias para a elaboração de programas de formação e de promoção e para a gestão das remunerações, porque este instrumento de RH parece afectar toda a estrutura da função de recursos humanos. As carreiras são uma questão muito sensível e a motivação é-lhes inerente.

La gestion de la carrière est l¿une des grandes préoccupations du management du capital humain. La carrière est aussi importante pour le cadre que pour l'employé d¿exécution. Joseph PIERRE lui attribue deux facettes. La première se veut organisationnelle, car la carrière désigne les diverses affectations d'un individu au sein de l'organisation, et au fil du temps, avec les statuts, rôles, activités et devoirs, privilèges et rémunérations y afférents. La seconde, individuelle, est relative aux divers postes de travail occupés au cours de la vie professionnelle, ceux-ci pouvant se situer dans des contextes organisationnels et culturels différents. De fait, la carrière est le parcours professionnel d¿un agent depuis sa date d¿entrée jusqüà sa retraite. Et la mise en place d¿une gestion des carrières implique l'existence d'un système d¿évaluation permettant de réunir les informations nécessaires à l¿élaboration des programmes de formations, de promotions et à la gestion de la rémunération, car à travers cet outil RH, tout l'édifice de la fonction ressources humaines semble être touchée. La carrière est éminemment une question très sensible dont la motivation lui est inhérente.

Os desenvolvimentos económicos, sociais e tecnológicos estão a colocar fortes pressões de gestão sobre o sector privado e público sobre administrações e organizações privadas e públicas. A fim de responder eficazmente às necessidades crescentes dos clientes, estas administrações e organizações devem adaptar as suas práticas de gestão às mudanças no seu ambiente altamente constrangido. Uma das soluções para estes múltiplos desafios relacionados com o ambiente em mudança é a gestão estratégica de recursos humanos (GRH), um factor chave de sucesso para qualquer empresa ou organização.

Les évolutions économiques, sociales et technologiques exercent de fortes pressions managériales sur les administrations et organisations privées et publiques. Pour répondre efficacement aux besoins croissants des clients, ces administrations et organisations doivent adapter leurs pratiques managériales aux évolutions de leur environnement fortement contingenté. L'une des esquisses de solution pour faire face à ces multiples défis liés aux changements de l'environnement, est la gestion stratégique des ressources humaines (GRH), facteur clé de succès pour toutes les entreprises ou organisation.

Gli sviluppi economici, sociali e tecnologici stanno esercitando forti pressioni manageriali su amministrazioni e organizzazioni private e pubbliche. sulle amministrazioni e sulle organizzazioni pubbliche e private. Per rispondere efficacemente alle crescenti esigenze dei clienti, queste amministrazioni e organizzazioni devono adattare le loro pratiche manageriali ai cambiamenti del loro ambiente altamente vincolato. Una delle soluzioni a queste molteplici sfide legate al cambiamento dell'ambiente è la gestione strategica delle risorse umane (HRM), un fattore chiave di successo per qualsiasi azienda o organizzazione.

La evolución económica, social y tecnológica está ejerciendo fuertes presiones de gestión sobre las administraciones y organizaciones privadas y públicas. sobre las administraciones y organizaciones privadas y públicas. Para responder eficazmente a las crecientes necesidades de los clientes, estas administraciones y organizaciones deben adaptar sus prácticas de gestión a los cambios que se producen en su entorno, sometido a fuertes restricciones. Una de las soluciones a estos múltiples retos relacionados con el entorno cambiante es la gestión estratégica de los recursos humanos (GRH), factor clave del éxito de cualquier empresa u organización.

Wirtschaftliche, soziale und technologische Entwicklungen üben einen starken Druck aus. auf private und öffentliche Verwaltungen und Organisationen aus. Um den wachsenden Bedürfnissen der Kunden effektiv gerecht zu werden, müssen diese Verwaltungen und Organisationen ihre Managementpraktiken an die Veränderungen in ihrem stark kontingentierten Umfeld anpassen. Eine der Lösungsskizzen zur Bewältigung dieser vielfältigen Herausforderungen, die mit den Veränderungen des Umfelds einhergehen, ist das strategische Personalmanagement (HRM), ein zentraler Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen oder jede Organisation.

Economic, social and technological developments are putting strong managerial pressures on private and public on private and public administrations and organizations. In order to respond effectively to the growing needs of customers, these administrations and organizations must adapt their managerial practices to the changes in their highly contingent environment. One of the solutions to face these multiple challenges linked to the changes in the environment is the strategic management of human resources (HRM), a key success factor for all companies or organizations.

The current economic environment in which companies operate requires ever-new adaptation and performance capabilities, which are increasingly difficult to achieve. In this context, organizations rely on results that add value. In order to achieve this, companies rely on all their resources, but even more so on human resources which, according to their management, are becoming an essential factor of performance. This accentuation of the attention given to the human resources function (HR) constitutes a real investment which must be profitable and the return on investment must be evaluated.Several tools, apart from management control, can be used to measure the value created. The social balance sheet, which is one, is to the HRF what the financial balance sheet is to the accounting function. The social balance sheet appears to be an adequate complementary tool for good navigation from the point of view of the HR management strategy in particular, but also of the overall management of the company's human resources.

O atual ambiente econômico em que as empresas operam exige cada vez mais novas capacidades de adaptação e desempenho, cada vez mais difíceis de alcançar. Nesse contexto, as organizações contam com resultados que agregam valor. Para o conseguir, as empresas contam com todos os seus recursos, mas sobretudo com os recursos humanos que, segundo a sua gestão, se vão tornando um fator essencial de desempenho. Esta acentuação da atenção dada à função de recursos humanos (RH) constitui um verdadeiro investimento que deve ser rentável e o retorno do investimento deve ser avaliado.Diversas ferramentas, além do controle gerencial, podem ser utilizadas para mensurar o valor criado. O balanço social, que é um, é para o HRF o que o balanço financeiro é para a função contábil. O balanço social surge como um instrumento complementar adequado para uma boa navegação do ponto de vista da estratégia de gestão de RH em particular, mas também da gestão global dos recursos humanos da empresa.

El entorno económico actual en el que se desenvuelven las empresas exige capacidades de adaptación y rendimiento cada vez más nuevas, cada vez más difíciles de alcanzar. En este contexto, las organizaciones confían en los resultados que agregan valor. Para lograrlo, las empresas cuentan con todos sus recursos, pero más aún con el recurso humano que, según su gestión, se está convirtiendo en un factor esencial de desempeño. Esta acentuación de la atención prestada a la función de recursos humanos (RRHH) constituye una inversión real que debe ser rentable y debe evaluarse el retorno de la inversión.Varias herramientas, además del control de gestión, se pueden utilizar para medir el valor creado. El balance social, que es uno, es a la HRF lo que el balance financiero es a la función contable. El balance social aparece como una herramienta complementaria adecuada para una buena navegación desde el punto de vista de la estrategia de gestión de RRHH en particular, pero también de la gestión global de los recursos humanos de la empresa.

L'attuale contesto economico in cui operano le aziende richiede sempre nuove capacità di adattamento e performance, sempre più difficili da raggiungere. In questo contesto, le organizzazioni si affidano a risultati che aggiungono valore. Per raggiungere questo obiettivo le aziende fanno affidamento su tutte le proprie risorse, ma ancor di più sulle risorse umane che, secondo il loro management, stanno diventando un fattore essenziale di performance. Questa accentuazione dell'attenzione rivolta alla funzione risorse umane (HR) costituisce un vero e proprio investimento che deve essere redditizio e deve essere valutato il ritorno sull'investimento.Diversi strumenti, oltre al controllo di gestione, possono essere utilizzati per misurare il valore creato. Il bilancio sociale, che è uno, è per l'HRF ciò che il bilancio finanziario è per la funzione contabile. Il bilancio sociale appare un adeguato strumento complementare per una buona navigazione dal punto di vista della strategia di gestione delle risorse umane in particolare, ma anche della gestione complessiva delle risorse umane aziendali.

Das aktuelle wirtschaftliche Umfeld, in dem sich Unternehmen bewegen, erfordert immer neue Anpassungs- und Leistungsfähigkeiten, die immer schwieriger zu erreichen sind. Organisationen setzen dabei auf Ergebnisse, die Mehrwert schaffen. Um dies zu erreichen, setzen Unternehmen auf alle ihre Ressourcen, mehr noch aber auf Human Resources, die sich laut Management zu einem wesentlichen Leistungsfaktor entwickeln. Diese Betonung der Aufmerksamkeit, die der Personalfunktion (HR) geschenkt wird, stellt eine echte Investition dar, die rentabel sein muss und deren Rentabilität bewertet werden muss.Abgesehen von der Managementkontrolle können mehrere Instrumente verwendet werden, um den geschaffenen Wert zu messen. Die Sozialbilanz, die eine ist, ist für die HRF, was die Finanzbilanz für die Buchhaltungsfunktion ist. Die Sozialbilanz scheint ein adäquates ergänzendes Instrument für eine gute Navigation insbesondere aus Sicht der Personalmanagementstrategie, aber auch der Gesamtsteuerung der Humanressourcen des Unternehmens zu sein.

Objet immatériel, presque insaisissable, la culture fait débat dans les entreprises. Parfois ange gardien, tantôt alibi, elle est souvent citée quand l¿explication «rationnelle» ne suffit plus ou elle est alors posée comme évidence. La culture d¿entreprise a cette étrange qualité d¿être la chose la moins formalisée et la plus partagée. Elle est le bien le plus commun à tous et n¿est décrite nulle part. Au sein même des organisations, l¿informel échappe le plus souvent à tous, alors qüil constitue la vraie clef de différenciation d¿avec les autres concurrents. LEBAILLY et SIMON (2004) sous-tendent que « la culture fonctionne comme la quille d¿un grand voilier. On la voit si peu qüon pourrait en oublier l¿existence ; c¿est pourtant elle qui donne toute sa stabilité au bateau, qui permet à l¿équipage de tenir son cap, c¿est elle qui facilite la remontée au vent même par gros temps». Cette image éloquente permet de comprendre que la culture est indispensable à l¿organisation. Ensemble de façons de penser et d¿agir, ensemble de normes, de règles explicites ou implicites, système de cohésion et de cohérence, la culture est la partie immatérielle du capital de l¿entreprise.

L¿environnement économique actuel dans lequel évoluent les entreprises, exige des capacités d¿adaptation et de performances toujours nouvelles, et de plus en plus difficiles à atteindre. Dans ce contexte, les organisations se fondent sur des résultats porteurs de valeur ajoutée. Afin d¿y parvenir, les entreprises comptent sur toutes leurs ressources, mais plus encore, sur les ressources humaines qui, selon leur management, deviennent un facteur essentiel de performance. Cette accentuation de l¿attention portée à la fonction ressources humaines (FRH) constitue un réel investissement qui requiert d¿être rentable et le retour sur investissement doit être évalué. Plusieurs outils, hormis le contrôle de gestion, sont à même d¿être utilisés pour mesurer la valeur créée. Le bilan social, qui en est un, est à la FRH ce qüest le bilan financier à la fonction comptable. Le bilan social apparait comme un outil complémentaire adéquat pour une bonne navigation du point de vue de la stratégie de gestion des RH en particulier, mais aussi de la gestion globale des ressources humaines de l¿entreprise.

La poésie est une haute architecture de la langue. Cela signifie qüelle suppose une parfaite maîtrise des ressources langagières ; c¿est-à-dire lexicales, syntaxiques, sonores, rythmiques, en vue de créer chez le lecteur ou auditeur un plaisir intellectuel. Bien plus, elle est un moyen de communication, de dénonciation, de formation, d¿éducation, de sensibilisation et de moralisation de la société, en ce sens, que le poète exprime la vérité de l¿existence humaine.Partant de la poésie africaine, elle est foncièrement utilitaire. Car rien n¿est en effet jamais gratuit dans la littérature africaine. C¿est ce que Jacques CHEVRIER qualifie de ¿participation¿. Et laquelle participation ne va pas sans conséquences, dans la mesure où, le langage poétique semblable au ¿langage des dieux¿ doit être décodé. Et la lecture isotopique permet de déchiffrer le sens caché des ¿uvres poétiques et partant d¿une meilleure interprétation, car « le poète semblable au pigeon-voyageur, porte dans sa plume un message, que d¿autres devront, pour en extraire le vrai sens, déchiffrer » (Vaillant, 2012).

Le Burkina Faso est un pays enclavé de l'Afrique de l'Ouest. Son économie est fortement dominée par l'agriculture qui occupe près de 80% de la population et contribue entre 35 à 40% à la formation du produit intérieur brut (PIB). La politique agricole est donc axée sur la sécurité alimentaire pour en faire un socle de développement économique. L¿accent est mis particulièrement sur les cultures de rente (coton, sésame) au détriment des cultures vivrières et maraichères. Or la rentabilité de ces cultures, est tributaire des cours mondiaux. Ce qui conduit souvent les producteurs à un endettement. Sous les projecteurs de l'analyse, la place de ces producteurs requiert une politique de financement adaptée. Les banques traditionnelles du pays leur tournent le dos, les institutions de microfinance sensées être proches de ces derniers, leur consacrent à peine 8% de leurs financements. Et la finance islamique étant une finance participative qui s¿appuie sur des valeurs morales comme l¿éthique, la justice, la transparence, la solidarité et l¿équité pour prôner l¿inclusion financière de tous dans un but de bien-être économique et social, se veut être une solution dans la "révolution verte".