Bücher von Florian Riedel

Inhaltsangabe:Einleitung: Hat ein Kunde einmal bei einem Unternehmen gekauft, heißt das noch lange nicht, dass er dies wieder tun wird. Im Gegenteil: Die Auswahl ist groß, die Angebote der Konkurrenz sind gut und die Möglichkeit, verschiedene Offerten und Preise zu vergleichen, wird durch Internet, E-Mail und mobile Kommunikation immer einfacher. Gesättigte Märkte machen es den Unternehmen zudem schwer, neue Kunden zu gewinnen. Wie reagiert man als Anbieter auf eine derartige Situation? ?Kundenbindung? ist ein Lösungsansatz des After-Sails-Marketing, unter dem in der Regel ein Bündel von Maßnahmen zu verstehen ist, das den Kunden dazu bringen soll, ?seinem? Anbieter die Treue zu halten und von der Konkurrenz unbeeindruckt zu bleiben. Problemstellung: Ein Instrument aus diesem Bündel sind sog. Bonusprogramme, die dem Kunden auf seinen Kauf Rabatte in Form von Punkten, Meilen, Digits oder Ähnlichem gewähren. Wurde lange genug gesammelt, können diese Punkte in Prämien oder teilweise auch Bargeld umgetauscht werden. Inwieweit ein solches System zur Kundenbindung beitragen kann, soll in dieser Arbeit kritisch untersucht werden. Gang der Untersuchung: Dazu wurde in einem ersten Schritt das Thema analysiert und daraus sechs Kernfragen abgeleitet. Basierend auf diesen Kernfragen, folgte in einem zweiten Schritt der Aufbau eines Grundgerüsts für die Arbeit. Der erste Teil der Arbeit (Kapitel 2) beschäftigt sich mit dem marketingtheoretischen Hintergrund zum Themenkomplex Kundenbindung. Im sich anschießenden zweiten Teil (Kapitel 3), dem Kern der Arbeit, geht der Autor der Frage nach, über welche der in Teil eins genannten Ansatzpunkte Kundenbindung durch ein Bonusprogramm realisiert werden kann. Zur kritischen Überprüfung der Aussagen, wurden in diesen Abschnitt die Ergebnisse einer vom Verfasser durchgeführten Umfrage zum Thema eingearbeitet. Zur Veranschaulichung des Gesamt-komplexes wird immer wieder auf Beispiele aus der deutschen Mobilfunkbranche und hier speziell auf den Anbieter Vodafone D2 mit seinem ?Bonus-Programm? zurückgegriffen. Im dritten Teil der Arbeit (Kapitel 4) werden Möglichkeiten entwickelt, die Effektivität eines Bonusprogramms zu erhöhen. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: ABBILDUNGSVERZEICHNISI ABKÜRZUNGSVERZEICHNISIII 1.EINLEITUNG1 1.1Hintergrund des Themas1 1.2Zielsetzung der Arbeit1 1.3Aufbau der Arbeit1 2.KUNDENBINDUNG ? THEORETISCHER HINTERGRUND4 2.1Begriffsklärung4 2.1.1Kundenbindung als [¿]

Inhaltsangabe:Einleitung: ?Eon holt sich Endesa. MAN will Scania kaufen. BASF schluckt den amerikanischen Katalysatorbauer Engelhard. Und Bayer übernimmt Schering.? (Sucher 2006, 102). Vier aktuelle Beispiele für eine unternehmensstrategische Option, die mit dem Terminus ?Mergers and Acquisitions? (M&A) umschrieben wird. Ein Blick in die nähere Vergangenheit zeigt, das M&A seit etwa Mitte der 1990er Jahre einen wahren Boom erfahren haben. Waren im Jahr 1995 weltweit noch 19,1 Tsd. Transaktionen zu verzeichnen, so stieg deren Anzahl bis zum Jahr 2000 auf 29,7 Tsd. Transaktionen an. Das entspricht einer Zuwachsrate von 55 %. Das Volumen aller Transaktionen versechsfachte sich im gleichen Zeitraum gar von 595,6 Mrd. Euro auf 3.800,9 Mrd. Euro. Mit der Jahrtausendwende ist jedoch gleichzeitig auch der vorläufige Höhepunkt der weltweiten M&A-Tätigkeit erreicht worden. Als Folge der geplatzten Spekulationsblase an den internationalen Aktienmärkten gingen sowohl Anzahl als auch Volumen bei den Transaktionen spürbar zurück. Allerdings erholte sich der weltweite M&A-Markt schnell und seit 2004 ist wieder ein klarer Aufwärtstrend zu erkennen. So wurden im vergangen Jahr (2005) gut 24 Tsd. Transaktionen mit einem Gesamtvolumen von fast 1.800 Mrd. Euro getätigt. Weniger erfolgreich als die Entwicklung von Transaktionsanzahl und -volumen, fällt dagegen die Erfolgsquote von M&A aus. Nur 30?70 % aller Transaktionen erreichen das angestrebte Ziel, welches ? unter Maßgabe des Shareholder Value Approach ? letztendlich aus einer Steigerung des Unternehmenswerts besteht. Eine solche Wertsteigerung liegt definitionsgemäß dann vor, wenn der Wert des zusammengeschlossenen Unternehmens größer ist, als die Summe der isolierten Werte der an der Transaktion beteiligten Unternehmen zuzüglich einer eventuell gezahlten Akquisitionsprämie. Zentrales Instrument zur Schaffung dieses ?überadditiven? Mehrwerts ist die Ausschöpfung von zwischen den Transaktionspartnern bestehenden Synergien. Allerdings geht das Kalkül, Wert über Synergien zu schaffen, nur dann auf, wenn bereits vor Abschluss der Transaktion mögliche Synergiepotentiale zuverlässig identifiziert und bewertet werden. Hierbei auftretende Fehleinschätzungen können als eine wesentliche Ursache für die oben zitierte geringe Erfolgsquote von M&A-Transaktionen angesehen werden. Gestützt wird diese These von der Tatsache, dass der Aktienkurs eines akquirierenden Unternehmens oft bereits unmittelbar nach Ankündigung der [¿]