Bücher von Jorg Becker

Es sollen Sensoren dafür entwickelt werden, mit denen auch individuelle Mitarbeitersituationen erfasst werden können, um kontinuierlich für Verbesserungen sorgen zu können. Deshalb sollten Mitarbeitergespräche regelmäßig und gezielt als Führungsinstrument eingesetzt werden. Das Mitarbeitergespräch funktioniert gewissermaßen als 360-Grad-Radarschirm, mit dem insbesondere auch "weiche" Personalfaktoren umfassend identifiziert, diffferenziert abgebildet sowie systematisch bewertet werden können.Aus den Ergebnissen (beispielsweise einem Potentialportfolio) können Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam fundierte, abstimmungsfähige Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen ableiten. Die Potentialorientierung unterstützt die Früherkennung künftiger Chancen und Risiken. Da eine reine Status-quo-Beurteilung auf Dauer nicht ausreicht, kann diese hinsichtlich künftiger Perspektiven des Mitarbeiters erweitert werden. Ein gut aufgebautes und vorbereitetes Mitarbeitergespräch ist ein Gradmesser, der zeigt, wie der Mitarbeiter auf seiner weiteren Wegstrecke vorangekommen ist. Es kann nicht nur das "Was-ist", sondern auch das "Was-sein-könnte" (Potentiale, Perspektiven des Mitarbeiters) verdeutlicht werden.

Damit Bewertungen von Standortfaktoren umfassend verwendet werden können, müssen die Messlatten hierfür stabil austariert und die zugrunde gelegten Parameter transparent offengelegt werden. Um der Komplexität von Standortfaktoren zumindeest ansatzweise gerecht werden zu können, sollte man sich bei der Bewertung für ein wirklichkeitsnahes Abbild möglichst von verschiedenen Seiten her unter Anwendung auch unterschiedlicher Bewertungsdimensionen zu nähern versuchen.Ein deswegen trotzdem in sich schlüssiges Bewertungssystem für Standortfaktoren kann zu einer breiten Kommunikationsplattform ausgebaut werden, auf der Standortsachverhalte für unterschiedliche Interessengruppen besser aufbereitet, moderiert und koordiniert werden könnten.

Größtmögliche Transparenz bei Standortfaktoren sorgt für eine bessere Qualität als nur ein unausgesprochenes Bauchgefühl. In unruhigen Zeiten bleibt auch unter Entscheidungsdruck im der Rückhalt eines tragfähigen Fundaments, von dem ausgehend fundierte Standortanalysen aufgebaut werden können. Die vollständige Definition der Standortfaktoren ist nicht nur der erste, sondern auch größte Schritt, um hieraus eine Standortbilanz entwickeln zu können.Mit einer gleichzeitigen Gewichtung wird sichergestellt, dass man sich die unterschiedliche Bedeutung einzelner Standortfaktoren vor Augen führt und bewusst macht. Mit der mehrstufigen Gewichtung lassen sich falsche Rückschlüsse und die Gefahr von statistischen Fehlinterpretationen vermeiden.

Im Management-Cockpit eines Unternehmens werden Bezugsgrößen benötigt, die anzeigen, ob etwas als eher besser oder eher schlechter anzusehen ist. Kann aber aus einer normalen Bilanz abgelesen werden, wie sich die überlebenswichtige Wissensbasis entwickelt hat ? Oder wie sich die zentralen Kompetenzfelder auf den Geschäftserfolg ausgewirkt haben ?Es steht in einem Missverhältnis, wenn beispielsweise hohe Summen in die Aus- und Weiterbildung investiert werden , andererseits aber nur wenige Cent in die Bewertung des erlangten Wissens. Was nützt Wissen, wenn es nicht angemessen wahrgenommen wird ?Im Gegensatz zu ausgefeilten finanziellen Meßsystemen liegt die Messung des Intellektuellen Kapitals häufig noch im Dunkel. Anders als im Finanzmanagement kann bei der Wissensbilanzierung nicht ohne weiteres auf einem allgemein akzeptierten Instrumentarium aufgebaut werden.Nicht zuletzt deshalb müssen möglicherweise noch andere Wege beschritten und erprobt werden. Ohne geeignete Indikatoren würden wissensintensive Unternehmen ohne Kompass oder Feedback-Anzeigen in ein Marktumfeld voller Dynamik und Risiken ziehen.

In einer Gesellschaft, die von Daten und Fakten überschwemmt wird, ist der Informationsbesitz allein noch kein Garant für wirtschaftlichen Erfolg. Vielmehr gilt für die Geschäftsplanung, aus der Gesamtheit der Fakten die jeweils richtigen zu selektieren und entscheidungsunterstützend aufbereiten zu können.Übergeordnetes Ziel der Geschäftsplanung sollte die Sicherung und Ausweitung der Gewinnpotenziale durch Schaffung dauerhafter Wettbewerbsvorteile sein, denn letztlich überleben im Wettbewerb nur jene, die unter dem Strich besser als ihre Konkurrenten sind.Die Gefahr, das Unternehmen an den Marktrealitäten vorbei zu steuern besteht immer dann, wenn die Reaktionszeiten zu lang sind, Frühwarn-Signale übersehen werden und die Planungswerkzeuge zu sehr auf die Fortschreibung der Vergangenheit statt auf die Beherrschung der Zukunft ausgerichtet sind.D.h. erfolgreiche Strategien erwachsen nicht aus einer Projektion der Vergangenheit in die Zukunft, sondern aus der Entwicklung der zukünftigen Position des Unternehmens und aus der Beschreibung des dorthin führenden Weges. Die Geschäftsplanung muss dabei ihre Werkzeuge so einstellen, dass sie ein Gleichgewicht zwischen einerseits dem "Denkbaren" und andererseits dem "Machbaren" herstellen.

Der dynamische Wandel von wechselnden Umfeldbedingungen zwingt zum stetigen Überdenken der Unternehmensziele, der Geschäftserwartungen und der Handlungsspielräume. In diesem Kontext kann eine konsequent gehandhabte Wissensbilanz zu einem hohen strategischen Gut reifen.Strategische Kernkompetenzen bilden die Wurzel für den Geschäftserfolg. Für den praktischen Alltag kommt es darauf an, die vorhandenen Kernkompetenzen nicht nur zu beschreiben und zu analysieren, sondern aus diesen Ergebnissen auch Konsequenzen für das konkrete Geschäft zu ziehen. Die in dem Buch in ihrer Funktionsvielfalt dargestellten Potential-Portfolios können zur Entscheidungsunterstützung herangezogen werden.Das Umfeld fährt mit auf dem Karussell des Wandels. Insofern ist es auch hilfreich, wenn beim Strategie-Check mit der Wissensbilanz gleichzeitig die hierin eingebauten Beziehungsfaktoren zwischen Unternehmen und Umfeld mit einbezogen werden.Von einem Strategie-Check auf Basis einer Wissensbilanz wird besonders die Entwicklung von Filter- und Selektionsfunktionen zu erwarten sein, damit die Zunahme der Informationsschwemme nicht zu isolierter Kompliziertheit, sondern stattdessen zu entscheidungsrelevanten Informationen führt.Im Strategie-Check werden an einem Demo-Beispiel dynamische, ansonsten kaum überschaubare Wirkungsbeziehungen erfasst und danach gefragt: zwischen welchen Einflussfaktoren kommt es zu Wirkungsbeziehungen ?, wie stark sind jeweils solche Wirkungsbeziehungen ?, wie lange dauert es, bis ein Faktor seine Wirkung auf einen anderen ausübt ?Dabei kommt es weniger darauf an, nach Antworten mit dem Millimetermaß des Finanzcontrolling zu suchen: nicht alles was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein. Mit dem Strategie-Check sollen besonders kleine und mittlere wissensintensive Firmen angesprochen werden, die nicht über eigene Strategie-Stäbe verfügen können.

Handelsunternehmen gut zu fuhren ist in Zeiten turbulenter Veranderungen und dramatischen Preiswettbewerbs ein schwieriges Unterfangen. Um der Aufgabe gerecht zu werden, benotigen alle Unternehmensbereiche zahlreiche Informationen. Die Schaffung, Aufbereitung und Analyse entsprechender Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen ist die Aufgabe des Controllings. Die Autoren stellen in diesem Buch ein Vorgehensmodell zum Aufbau eines gut strukturierten Handelscontrollings vor und zeigen auf, wie ein solches inhaltlich gestaltet werden kann. Dazu werden uber 500 Kennzahlen prasentiert. Durch die Darstellung eines methodischen Vorgehens und der inhaltlichen Ausgestaltung wird das Themengebiet Handelscontrolling umfassend durchleuchtet. Die gute Strukturierung anhand des bewahrten und erprobten Ordnungsrahmens Handels-H-Modell erlaubt eine fundierte Systematisierung des Handelscontrollings und stellt den Zielbezug der erorterten Kennzahlen sicher.

Im Rahmen aktueller Modernisierungsbestrebungen stehen öffentliche Verwaltungen vor großen Herausforderungen. Zu bewältigen sind die Reorganisation von Prozessen, die Organisationsdokumentation, eine sinnvolle Produktbildung, die Einführung einer Prozesskostenrechnung und Wirtschaftlichkeitsberechnungen von IT-Projekten und Organisationsmaßnahmen. Im vorliegenden Buch wird mit der PICTURE-Methode ein innovativer Ansatz vorgestellt, der IT- und Organisationsverantwortliche in die Lage versetzt, mit Hilfe von standardisierten und wiederverwendbaren Prozessbausteinen die Prozesslandschaft einer Verwaltung so zu beschreiben, dass sich die Ziele schneller, ressourcenschonender und qualitativ hochwertiger erreichen lassen. Basierend auf empirischen Analysen, einer Reihe von Praxisobjekten und umfangreichem Expertenfeedback wurde die PICTURE-Methode konzipiert und soll durch die Veröffentlichung in diesem Buch einen Beitrag für die Verwaltungsmodernisierung in Deutschland leisten.

This book presents the architecture of retail information systems, as well as the functions of SAP Retail, and in so doing links modern retail management with the implementation strategies based on innovative software systems.