Bücher der Reihe Faz - Gabler Edition

Motiv für Planung und Umsetzung des vorliegenden Buches war, daß es ein praxis orientiertes Werk zum Thema Umweltsponsoring bisher nicht gab. Auf diese Lücke stießen wir beim Aufbau unse­ rer Agentur für die Vermittlung von Sponsorships und die Kon­ zeption umweltorientierter Kommunikationsstrategien. Wir hof­ fen, mit diesem Buch zum Schließen dieser Lücke beizutragen. Selbstverständlich kann bei der schnellen und situationsabhängi­ gen Entwicklung der Umweltdiskussion und -praxis hier nur der Versuch einer Momentaufnahme unternommen werden. Dennoch bieten die hier versammelten Beiträge einen repräsentativen Quer­ schnitt durch die bundesdeutsche Umweltsponsoring-Praxis. Wir wandten uns an die Vertreter von Unternehmen und Umwelt­ verbänden, die mit Sponsor-Partnerschaften schon Erfahrungen gesammelt haben. Dabei zeigte sich, daß nahezu alle großen Um­ welt- und Naturschutzorganisationen Sponsoring als Form der Mittelbeschaffung akzeptieren und praktizieren - allerdings mit er­ heblichen Unterschieden bei den Kriterien, die an die Partner aus der Wirtschaft angelegt werden. Den Beitrag von "Robin W ood", ein Verband, der als einziger Sponsoring grundsätzlich ablehnt, haben wir zur Abrundung der hier vertretenen Meinungspalette dennoch aufgenommen. Bei den Umweltverbänden hielten wir neben der grundsätzlichen Einstellung zum Sponsoring und der Beschreibung von Praxisbei­ spielen auch Geschichte, Aufbau und Struktur der Verbände für wichtig. Die Darstellung der Strukturmerkmale gibt nicht nur ei­ nen Überblick über die pluralistische Landschaft der bundesdeut­ schen Umwelt- und Naturschutzorganisationen, sie zeigt auch die vielfältigen Formen und Möglichkeiten von Sponsorships auf lo­ kaler, regionaler oder bundesweiter Ebene.

Wie kann man Spitzenkräfte gewinnen? Welchen neuen Anforderungen muß sich das Personalmanagement stellen? Wie läßt sich die interne Kommunikation professionell gestalten? Die Herausgeber und zehn weitere Autoren - Wissenschaftler und Führungskräfte renommierter deutscher und amerikanischer Unternehmen - gehen auf diese und andere Fragen ein und zeigen kompetent neue Wege für die Zukunft. In vielen Unternehmen liegt die Personalpolitik im Argen. Doch für den wirtschaftlichen Erfolg ist gerade dieser Bereich von besonderer Bedeutung. Es besteht also dringender Handlungsbedarf. Dieses Buch verschont den Leser mit technischen Fragen des Personalwesens. Es bietet statt dessen konzeptionelle Ansätze zur Bearbeitung wichtiger personalpolitischer Themen:

Angstvorstellungen betroffen werden.

Vorwort zur zweiten deutschsprachigen Auf/age Was Mitte der achtziger Jahre schon deutlich wurde, ist heute erst recht augenfallig. Das Tempo, mit dem sich das wirtschaftliche Geschehen wandelt, wird immer schneller. 1m Jahre 1989 haben die europaischen Untemehmen begonnen, die Herausforderungen anzunehmen, die ihnen der geplante europaische Binnenmarkt, das neue Verhaltnis zur Sowjetunion, ein schwacher Dollar und der technologische Fortschritt stellen. In diesem herausfordemden Umfeld sind die Themen meines Buches noch brisanter geworden. Denn folgende Faktoren sind nicht zu iibersehen: Zwar wurde die Generation, die jetzt in Spitzenpositionen auf­ steigt, erst nach dem Zweiten Weltkrieg geboren. Trotzdem sind deren Vorstellungen iiber die Arbeitsweise eines Untemehmens oft schon veraltet. Der Wettbewerb zwischen den Untemehmen verscharft sich weiter, so daB eine wettbewerbsorientierte Zielsetzung fUr die ganze Belegschaft eines Untemehmens von groBerer Bedeutung ist denn je. Je komplexer die Geschliftswelt wird, desto mehr steigen die Risiken aufgrund unzulanglicher Kommunikation. Das Thema "Arbeitslosigkeit" bleibt in Europa aktuell, und die Angst vor einem weiteren Ansteigen der Arbeitslosigkeit als Folge des europaischen Binnenmarkts kann bewirken, daB dem erforderlichen Wandel in den Untemehmen erheblicher Wider­ stand entgegengesetzt wird. Die Notwendigkeit, unter den Mitarbeitem besondere Talente zu entdecken, zu fOrdem und zu halten, war niemals groBer als heute. Die Zukunft gehort den Untemehmen, die die kreativsten und kompetentesten Mitarbeiter an sich binden konnen.

1m Rahmen eines Trainingsprojektes des Marketing Management Institutes MMI bei BP wurde die Idee fUr ein interdisziplinares Leadership-Forum geboren. Diese Konferenz fand Ende 1993 im Studienhaus der deutschen BP statt. Teilnehmer waren fUhrende Professoren und Praktiker, Manager, Berater, Physiker, Chemiker, Mathematiker, Klinstler, Homoopathen, Musikhochschullehrer, Kybemetiker, Okonomen und Philosophen. Sie waren folgender Einladung gefolgt: "Die Verunsicherung und Desorientierung, die sich in fast allen Spharen von Wirtschaft, Politik und Wissenschaft verbreitet, ist mehr als eine Fin de siecle-Stimmung. Mit dem zunehmenden Ver­ lust an Identitat und Sinngebung in der westlichen Gesellschaft wachst eine Krisenstimmung, die mit herkommlichem Denken und Handeln nicht zu bewaltigen ist. Die chaotisch erscheinende Lage, die vielleicht schon seit einigen lahrzehnten durch die Avant­ garde-Klinstler vermittelt wird, greift liberall urn sich. Gefragt sind ganzheitliche Konzepte und Aktionsmodelle, urn die Zusammenhange zwischen den Krisensymptomen zu diagnosti­ zieren und zu beeinflussen. Die Spezialisierung der Fachbereiche und die mangelnde Integration verhindem die notwendige Ver­ netzung des Wissens und der Energie von denjenigen, die zur grundlegenden Emeuerung bereit sind. Diese Vemetzung konnte sich nattirlicherweise ausbreiten auf der Basis von interdisziplinaren Begegnungen und Nutzung von allen Chancen, urn problembewuBte Menschen als Einzelkampfer in Netzwerke einzubinden. Dort kann Wissen und Energie geblindelt und BewuBtseinsvertiefung ermoglicht werden.

"Moving" - ein neues Schlagwort? Ja, vielleicht! Und es ist mehr: es ist ein Motto flir eine Vision der Dynamik und Veranderung. Es steht flir eine sich ankundigende Aufbruchstimmung, die bereit ist, alte Zapfe abzuschneiden und das Status quo-Denken aufzubre­ chen. Derzeit wird hierzulande noch die Tragheit in unseren Unter­ nehmen beklagt, werden Burokratie und Verkrustungen als Fresser von Effizienz identifiziert und werden erstarrte Hierarchien und Bereichsabschottungen als Sunden organisatorischer Selbst­ gefalligkeit erkannt. Bei denjenigen, die darunter leiden und daran gehindert werden, Leistung zu erbringen, hart man jedoch den einen Wunsch, daB sich etwas andern mage. Der Leidensdruck der Be­ troffenen macht sich bemerkbar in Form von innerer Kundigung, Demotivation, Resignation oder von schlichter Angst urn den ei­ genen Arbeitsplatz. W ohl am schlimmsten aber ist, daB man urn die Ineffizienz der Arbeitsstrukturen und -prozesse im eigenen Un­ ternehmen weiB und sieht, daB dadurch die Konkurrenzfahigkeit verloren geht und die eigene Existenz bedroht wird. In der Regel sind es nicht die Mitarbeiter, die dafur verantwortlich zu machen sind, sondern die Unflexibilitat der Organisation in all ihren Fa­ cetten. Der amerikanische Managementpapst Peter Drucker sagte sehr richtig, es gehe uberhaupt nicht darum, die Mitarbeiter zu mo­ tivieren, sondern vielmehr darum, die Barrieren abzubauen, die die Menschen daran hindern, etwas zu leisten. Der wachsende Kon­ kurrenzdruck aus Femost, die aufrtittelnde MIT -Studie aus der Au­ tomobilindustrie (Womack, J. P. /Jones, D. T. fRoos, D.

Zwischen der im September 1988 erschienenen ersten Fassung und der hiermit vorgelegten 2. Auflage liegen für den Autor drei Jahre intensiver Forschungstätigkeit und nun ein halbes Jahr praktischer Tätigkeit als Umweltvorstand eines großen deutschen Industrie­ Unternehmens. Dies ist Teil einer rapiden Entwicklung in der Be­ triebswirtschaftslehre wie in den Unternehmen insgesamt gewe­ sen, mit der das seinerzeit beklagte "Öko-Defizit" in Theorie und Praxis aufgearbeitet wurde. Zumindest von der Zahl der Veröffent­ lichungen her kann der damals zu Recht erhobene Vorwurf, die Betriebswirtschaftslehre habe keine praktische Hilfestellung im Umweltmanagement zu bieten, nicht mehr aufrechterhalten wer­ den. Daß dann der "Stand der Praxis" Zeit braucht, um an den (brauchbaren) "Stand der Theorie" heranzukommen, gilt nicht nur im Bereich des Umweltschutzes . . . Daher konnte die 2. Auflage nicht ohne eine grundlegende Überar­ beitung vorgelegt werden. Faktisch ist die Hälfte des Buches neu geschrieben worden. Einerseits haben sich frühere Kontroversen erledigt. So ist heute unstrittig, daß Unternehmen eine eigenständi­ ge Aufgabe im Umweltschutz wahrnehmen können (und es auch schon tun). Daher wurden die Kapitel im ersten Teil gestrichen, die sich mit der damaligen Kontroverse befaßten. Auch die Fallstu­ dien über Öko-Pioniere - damals ein wichtiges Argument für die Machbarkeit des Umweltmanagements - konnte gestrichen wer­ den, weil es mittlerweile darüber eine breite Berichterstattung gibt und erfreulicherweise die Zahl der guten Beispiele so gestiegen ist, daß ihre Dokumentation ein eigenes Buch erforderte.

"Wir sprechen nicht miteinander. Wir teilen uns nur alles mög­ liche mit. Wir sitzen in Burgen, die Schießscharten aufgebaut, unsere Gewehrehen bereit, und wenn was auftaucht - bum." So die Schilderung eines Vorstandsvorsitzenden in einer Diskussion mit Unternehmern. "Sprachlosigkeit hat er beklagt", so der Berichterstatter über diese Diskussion "bis in die obersten Etagen. Es wird zu wenig ehrlich kommuniziert. Wenn da mehr liefe, dann könnten wir eine Menge an innerer Motivation und Leistung errei­ chen." Kurz vor dieser Diskussion hatte sich dieser Vorstandsvorsitzende in einem Beitrag in der Presse wie folgt geäußert: "Jedoch kann Personalführung nur dann erfolgreich sein, wenn das gesamte Management die Einsicht hat, daß das geistige Potential das wert­ vollste Betriebsvermögen eines Unternehmens ist." Scheinwelt der Publikationen und betriebliche Realität. Die Dis­ krepanzen werden immer größer. Was in Fensterreden anläßlich von Betriebsversammlungen, Verbandstagungen oder ähnlichen Anlässen "verkündet" wird, glaubt ohnehin kaum noch jemand. Man merkt die "PR-Absicht", die dahinter steckt - selbst versier­ ten PR-Managern gelingt es kaum noch, "Glaubwürdigkeit" zu er­ zielen - und ist "verstimmt". "Reservierte Aufnahme" ist das gün­ stigste, was man erwarten kann.

Alle Informationen, die in diesem Buch enthalten sind, basieren auf nachgewiesenen Tatsachen des Salesmanagements und auf be­ währten Verfahren, die, werden sie genau befolgt, Verkäufer zur Höchstform bringen. Das Buch wurde geschrieben, um den Lesern zu helfen, meisterhafte Verkäufer und Meister im Verkaufsma­ nagement zu werden - ein ehrgeiziges Ziel, das alle "Sales­ People" und zukünftige Manager auf jeden Fall zu erreichen versu­ chen sollten. Dieses Buch über Masterclosing ist deshalb die kon­ sequente Fortsetzung und Ergänzung zu meinem bereits im glei­ chen Verlag erschienen Bestseller "Closing", zu dem Sie am Ende dieses Buches einige Hinweise finden können. Mit meinen Anweisungen und Ihrer Hingabe wird dieses Buch Sie, einen hart arbeitenden Verkäufer, in einen höchst erfolgreichen Mastercloser verwandeln - einen, der den absoluten Überblick in jeder Verkaufssituation bewahrt. Es wird auch das Leben des potentiellen Verkaufsmanagers än­ dern, indem ihm oder ihr gezeigt wird, wie man einer der wenigen Masters of Salesmanagement wird. Was genau kennzeichnet nun diesen Master-Salesmanager? Für Anfänger ist er ein Verkaufsmanager, der den vollständigen Re­ spekt eines jeden in der Firma genießt. Außerdem ist er derjenige, der das Verkaufsteam jederzeit dazu bringen kann, unter allen Be­ dingungen und Umständen eine optimale Leistung zu erbringen.

Unsere Welt ist durch eine sich beschleunigende Kurzlebigkeit ge­ prägt. Was für das Denken, Entscheiden und Handeln heute noch Gültigkeit und Richtigkeit hat, kann bereits morgen wertlos und falsch sein. In dieser Zeit zunehmender Internationalisierung, enor­ mer Kooperations- und Konzentrationstendenzen und der anstei­ genden Änderungsgeschwindigkeit der sozio-ökonomischen, recht­ lichen und politischen Rahmenbedingungen, ist die Fähigkeit zur Anpassung zum wirtschaftlichen Überlebensfaktor geworden. An­ passen heißt lernen und entwickeln, um in neuen Situationen richtig entscheiden und handeln zu können. Diese Herausforderung gilt auch und gerade für Spitzenkräfte. Niemand wird ernsthaft bezwei­ feln, daß eine heute erfolgreiche Spitzenkraft bereits morgen bei den Verlierern sein wird, wenn sie sich nicht rechtzeitig auf die Verän­ derungsdynamik und die veränderten Situationen einzustellen ver­ mag. Was aber heißt nun "lernen" und "entwickeln"? Was ist es, das Spitzenkräfte lernen müssen, und wie können sie es lernen und sich entwickeln? Diesen Fragen begegnen wir täglich in unserer Bera­ tungspraxis, und wir stellen fest, daß auch und gerade die überaus Erfolgreichen und wirklich Großen unter den Top-Managern sich diese Fragen immer wieder neu und ganz persönlich stellen.

Entscheider in Unternehmen müssen zunehmend eine große Zahl von Variablen berücksichtigen, die untereinander vernetzt und durch Rückkopplung miteinander verbunden sind. Herkömmliche Management-Maßnahmen sichern keine langfristigen Erfolge mehr - gefragt sind professionelle und transparente Entscheidungsstrategien für die Zukunft.

Wer Weichenstellungen in die Zukunft vornehmen will, muß Zu­ kunftsvisionen haben. Wir brauchen sie in der Gesellschaft, in der Wirtschaft sowie in der Politik und in der öffentlichen Verwaltung. Das Motto "Global denken, lokal handeln" gilt nicht nur für Fragen des Umwelt- und Klimaschutzes, sondern auch für soziale und wirtschaftliche Entwicklungen. Wer Zukunftsvisionen, das heißt eine wünschenswerte Zukunft, definiert und ausmalt, merkt bald, welche wichtigen strategischen Weichenstellungen heute erforder­ lich sind. Eine schnelle Abqualifizierung von Zukunftsvisionen als "Spinnerei" sollte uns nicht davon abhalten, Zukunft VOf­ auszudenken und zu entwickeln, auf der Grundlage harter Fakten, unpopulärer Wahrheiten, kritischer, ungeschminkter Analysen und offengelegter Wertvorstellungen. Zukunftsvisionen muß es für den Wirtschaftsstandort Deutschland ebenso geben wie für ein einzelnes Unternehmen. Dies gilt sowohl für den Produktions- als auch für den Diensdeistungsstandort Deutschland im Rahmen der europäischen und internationalen Konkurrenz. Die Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik, in Unternehmen, in Unternehmensverbänden und Gewerkschaften tragen hier eine hohe Verantwortung. Sie sollten in solchen überge­ ordneten Fragen eher das Gemeinsame als das Trennende suchen und strategische Bündnisse eingehen.

Kann sich Deutschland zur Dienstleistungsgesellschaft entwickeln? Autoren aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft analysieren die aktuelle Situation. Sie erläutern, welche Bedeutung die Dienstleistung für den Standort Deutschland hat und machen deutlich, was wo für die Zukunft getan werden muss.

Dienstleistungen liefern heute den größten Beitrag zum Bruttoinlandsprodukt, nur in diesem Sektor werden wirklich neue Arbeitsplätze entstehen. Das Buch beschreibt die Handlungsfelder und zeigt, welche Strategien einen raschen und reibungslosen Übergang in die Dienstleistungsgesellschaft von morgen leisten.

Die traditionellen Orientierungsleitlinien, an denen sich eine Ftih­ rungskraft bisher orientieren konnte, weichen auf oder haben ihre Giiltigkeit weitgehend verloren. Der Ftihrungskraft rallt es immer schwerer, im Dschungel der Informationen, Moglichkeiten und Vemetzungen ihre Individualitat und Authentizitat zu behaupten. Die Ftihrungskraft sucht an der lahrtausendwende verstarkt nach einem Orientierungs-Leitsystem. Ein solches Orientierungs-Leit­ system konnen nur die eigenen Werte und ihre Konkretisierungen in Ziele, Aufgaben, Konzepte, Instrumente und MaBnahmen sein. SoIl es nicht zu Werte-Konflikten kommen, muB das eigene Werte-System mit dem Werte-System der Organisation weitestgehend tiberein­ stimmen. Heute, zur Zeit der lahrtausendwende, tiberzeugt die Ftihrungskraft durch eine kongruente Personlichkeitskultur. Sie ist Vorbild, Inte­ grator, Coach, Sprecher, Reprasentant, Untemehmer, systemischer Denker, Problembewliltiger, Ressourcenzuteiler und Kommunikator. Sie denkt in ver-rtickten Perspektiven, mehr komplex statt linear, mehr in Netzen und Bogen statt in Zielgeraden und den Kurven der Statistik. Ie starker die Personlichkeitskultur einer Ftihrungskraft, desto starker die Organisationskultur und desto wirtschaftlicher, produktiver und rentabler das Organisationsergebnis. Coaching ist ein Modewort und hat erst seit wenigen lahren seinen Einzug in die Beratungs- und Betreuungsszene gehalten. Viele Ftihrungskrafte haben entweder keine konkreten Vorstellungen von Coaching oder halten Coaching fUr eine besondere Form der Bera­ tung, fUr einen speziellen Therapieansatz und ftir eine neue Thera­ pieform fUr Ftihrungskrafte. Wenn tiberhaupt Vorstellungen beste­ hen, greifen sie zu kurz oder gehen in die lITe.

In meiner Eigenschaft als Consultant interessierten mich bei der Verhandlungsführung zunächst die praktischen Möglichkeiten, wie man mit unterschiedlichen Interessen umgeht; als Sozial wissen­ schaf tIer war ich überrascht über die verschiedenen Erkenntnisse über und Einsichten in den Prozeß des VerhandeIns. Dies bewog mich dazu, mich eingehender mit der Entwicklung von Bezugsrah­ men und Modellen des Verhandelns zu beschäftigen, und veran­ laßte mich schließlich, dieses Buch zu schreiben. Als Organisationsberater habe ich an zahlreichen Diskussionen und Besprechungen in einer Vielzahl von Organisationen teilge­ nommen. Obwohl es nie jemand in den Sinn gekommen wäre, die­ se Besprechungen als Verhandlungen zu bezeichnen, waren sie aber doch genau das. Einige von ihnen wurden so schwerfällig ge­ führt, daß die Gefahr einer Sackgasse bestand. In anderen Fällen verschlechterte sich die Situation zusehends, so daß eine verdeckte oder gar offene Feindseligkeit entstand, eine Entwicklung, die oft nicht nur unbeabsichtigt, sondern auch unnötig war. Diese Erfah­ rungen haben mir gezeigt, daß Verhandlungstechniken eine dominierende und konstruktive Rolle spielen müssen. Ich habe auch gesehen, wie rasch die Beteiligten dazulernen können. Ver­ handeln ist ein Verhalten, mit dem jedermann täglich konfrontiert wird. Ob wir es wollen oder nicht, ob wir es erkennen oder nicht, wir alle verhandeln. Angesichts dieser Tatsache bin ich immer wieder darüber erstaunt, wie ungeschickt manchmal Leute an ihre "Verhandlungsführung" herangehen. Zum Beispiel verwechseln sie Verhandeln mit Punktesammeln; vernachlässigen sie das Klima ("Laßt .

Neue Managementmethoden sind gefordert. Haufig melden sich aber nur diejenigen zu Wort, die sich mit Fragen der Untemeh­ mensftihrung theoretisch beschaftigen. Denn Fiihrungskrafte haben nur in den seltensten Fallen geniigend Zeit, das Wissen niederzu­ schreiben, das sie in den Iahren angesammelt haben. Die tagliche Arbeit nimmt sie zu stark in Anspruch. Deshalb kommen Managementerfahrungen, die sich iiber langere Zeit bewahrt haben, in vielen Veroffentlichungen zu kurz. Das macht das Dilemma offensichtlich, in dem sich die Management­ lehre befindet: Managementpraktiken, die sich als erfolgreich herausgestellt ha­ ben, werden viel zu wenig beachtet, weil sie von denen, die damit vertraut sind, selten vermittelt werden k6nnen. An ihre Stelle tre­ ten Managementmethoden, die theoretisch schliissig sind, sich aber praktisch noch nicht bewiihren konnten. Hier setzt deshalb "Produkte mit Profil" an. Gemeinsam mit Ver­ tretem aus Theorie und Praxis wurde ein struktureller Rahmen ge­ schaffen, der in vier Phasen die Entwicklung und Einfiihrung eines Produktes am Markt beschreibt: Phase l: Entwickeln einer marktfiihigen Idee Phase 2: Umsetzung der Idee in ein Produkt Phase 3: Angebot des Produktes am Markt Phase 4: Betreuung von Kunde und Produkt Danach wurden Fiihrungskrafte von Untemehmen unterschiedli­ cher Branchen gebeten, aus ihrer Sicht den Hintergrund ihres Er­ folges beim Management des Produktes zu beschreiben. Anschlie­ Bend wurde jede Darstellung jeweils der Phase zugeordnet, in der sich die Erfolgsgeheimnisse am besten herausstellen. 6 Vorwort Die Resonanz auf diese Idee war so groB, daB die 17 ausgewiihlten Untemehmen sowohl eine Vie1zah1 von Branchen a1s auch alle vier Phasen gleichmaBig abdecken.

von Taten weit entfemt.

In aller Deutlichkeit hat die Krise der vergangenen Monate die zen­ tralen Schwachen der deutschen Automobilwirtschaft am Produk­ tionsstandort Deutschland freigelegt. Nach Produktions- und Ab­ satzrekorden infolge der deutschen Wiedervereinigung hat die deutsche Kraftfahrzeugbranche im vergangenen Jahr teilweise dra­ matische Ertragseinbriiche hinnehmen mtissen. Der Wettbewerb auf den intemationalen Kraftfahrzeugmarkten in­ tensiviert sich. Anbieter aus Japan, den USA und zunehmend auch aus den sich industriealisierenden Landem Stidostasiens driingen verstarkt nach Europa. Gleichzeitig eroffnen sich im asiatisch­ pazifischen Raum und langerfristig auch in Latein-und Stidamerika sowie im Osten Europas neue riesige Markte, die mit hohen Sozial­ produktzuwachsen zukunftstrachtige Absatzmarkte fUr Kraftfahr­ zeuge zeitigen. 1m europaischen Kraftfahrzeug-und Kraftfahrzeug­ teilebau nimmt der Grad der Globalisierung deutlich zu. Neue, hochmodeme Produktionsstatten entstehen auBerhalb der traditio­ nellen Produktionsstandorte. Seit der Offnung Osteuropas fordem vor allem die direkt vor unserer Hausttir liegenden Niedriglohnlan­ der den Produktionsstandort Deutschland heraus. 1m Vordergrund der Bewaltigung der derzeit wohl schwierigsten und folgenschwersten Krise der Nachkriegszeit steht die Uberwin­ dung der sich im Zeitverlauf kumulativ verstarkten strukturellen Schwachen. Seit Anfang der 80er Jahre hat die deutsche Automo­ bilwirtschaft gegentiber der intemationalen Konkurrenz deutlich an Wettbewerbsfahigkeit eingebtiBt. Lange Zeit, insbesondere infolge der durch die deutsche Wiedervereinigung bedingten Sonderkon­ junktur, wurden strukturelle Fehlentwicklungen tiberdeckt.

Dienstleistungen sind zu entscheidenden Knotenpunkten im Prozess der Globalisierung geworden.Fachleute aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft zeigen Entwicklungstrends auf und formulieren Anforderungen für eine dienstleistungsorientierte Weltwirtschaftsarchitektur.

Das 110%-Ideal Schon immer habe ich SportIer bewundert. Sie verkorpern ein Ideal, das viele von uns anstreben: im Leben alles zu geben, uns llOprozentig einzusetzen. Wenn Sie einmal beobachten, wie die Tennisspielerin Martina Navratilova ans Netz sttirmt, so erleben Sie pure Zielstrebigkeit, die so extrem ist, daB sie einem Schauer der Ehrfurcht iiber den Riicken jagt. Oder schauen Sie einmal genau hin, wenn der Golfer Greg Nor­ man sich darauf vorbereitet, einen Drive zu schlagen. Seine Konzentration ist dabei so intensiv, daB man aus dem Staunen nicht mehr herauskommt. Oder denken Sie nur, wie Dennis Conner mit seinem Segelboot mit atemberaubender Geschwindigkeit und im Abstand von nur wenigen Zentimetern urn eine Boje halst; dieses Manover ist so prazise abgestimmt, daB man es fast korperlich fiihlen kann. Diese Menschen wissen, was es bedeutet, 110 Prozent zu geben- erst das macht sie zum Champion. Natiirlich kann man nicht be­ streiten, daB sie auch das GlUck hatten, Fahigkeiten, Talente und Starken "in die Wiege gelegt" bekommen zu haben und Eigen­ schaften zu besitzen, mit denen sie sich von den meisten Men­ schen unterscheiden. Trotzdem gibt es eine groBe Zahl reaktions­ schneller Frauen mit einer guten Koordination ihrer Bewegungen, die eben keine Martina Navratilova sind, und eben so gibt es eine Menge sportlich-kraftvoller Manner, die kein Greg Norman oder Dennis Conner geworden sind. Talent allein reicht nicht aus. Dis­ ziplin, Konzentration und Entschlossenheit sind die Eigenschaften, durch die sich die GroBen gegeniiber anderen auszeichnen.

Vorworte enden nonnalerweise mit Danksagungen. Ich mochte diesmal mit dem Dank beginnen. Dank schulde ich zuerst Herrn Dr. Hans-Dieter Haenel und Frau Brigitte Luise Feucht, die mit verlegerischem Rat und unenniidlicher lektoratsmaBiger Betreu­ ung zur Fertigstellung erheblich beitrugen. Dann danke ich den Trainerkollegen, die mich im Laufe der Jahre mit ihren Erfahrungen und Tips immer wieder inspirierten. Natiir­ lich gebiihrt der Dank auch unzahligen Trainingsteilnehmem, die die vielen Ubungen, die Sie auch in diesem Buch wiederfinden, duchgehalten haben. Damit haben sie mir immer wieder gezeigt, wo es noch zu feilen und zu verandem gilt, urn letztlich aus "Pro­ blemdenkem" "Chancendenker" zu machen und aus "Verwaltem" "Gestalter" . Dies war und ist nur moglich, wenn Mut entsteht, Mut zu sich selbst zu stehen, zu den eigenen Fahigkeiten, und Krafte zu ent­ wickeln, auch wenn es vorerst aussichtslos erscheint, an Situatio­ nen heranzugehen und filr Losungen zu sorgen. Diese Kraft positi­ ver Gedanken kann nur von innen kommen. Ich durfte dabei hel­ fen und solche Krafte auslOsen. Letztlich danke ich dem Zeitgeist, der es notwendig macht, das Thema "Entscheidungsfindung" zum Gegenstand einer Buch-Neu­ erscheinung zu machen. Es gibt so viele aktive, in sich positive Untemehmer, Fiihrungskrafte und Politiker. Trotzdem werde ich das Gefilhl nicht los, daB sie der Entscheidungsmut verlassen hat.

Dieses Buch hat drei verschiedene Zielsetzungen. Erstens ist es als umfassender Ratgeber für den Abschluß von Geschäften gedacht. Zweitens soll es dem Closer als professionelles Handbuch dienen, mit dem er neuartige Verkaufsabschlüsse erzielen kann. Der dritte und wichtigste Punkt ist jedoch die Verkaufsformel, die mir mein Lehrmeister Sam mit auf den Weg gab und mit der mehr Verkaufs­ erfolge erzielt werden können als mit allen anderen Verkaufsme­ thoden, die sonst in der Welt angewandt werden. Dieses Buch ist nicht für Anfänger gedacht, und es soll auch kein Selbsthilfe-Handbuch sein. Es wurde nicht für den durchschnittli­ chen, alltäglichen Verkäufer geschrieben und auch nicht für Leute, die sich durch ein bißchen Lektüre "irgendwelche" Kenntnisse über das Abschließen von Geschäften aneignen wollen. Dieses Buch soll vielmehr dem Master Closer helfen, neue Kenntnisse zu erwerben, alte aufzufrischen und zusätzlich noch den Vorgang des Closing in seiner Gesamtheit zu begreifen. Die Kapitel dieses Buches behandeln Wesentliches, auf unnötiges Zierwerk wurde verzichtet. Sie enthalten nur die entscheidenden Fakten, deren Anwendung die Erfolgsquote des Lesers beim Clo­ sing um mindestens 30 bis 40 Prozent steigern wird - und nur zu diesem Zweck ist dieses Buch geschrieben worden, zu keinem an­ deren.

Umsetzung der Vision in die Wirklichkeit arbeiten.

Es ist selten der Fall, daB Verlag und Autor vOllig unabhangig von­ einander zu dem SchluB gelangen, daB ein Sachthema dringlich der Ausleuchtung bedarf. Das Phanomen des Lobbying ist nicht neu. Patrice Allain-Dupre, Professor an Poly technique in Paris, pflegt seinen Studenten im Eingangskurs die Geschichte von Pere Joseph zu erzahlen. Ludwig der XIII. und Richelieu, die zur Entwicklung Frankreichs mehr beigetragen haben als manche andere, verftigten tiber ein ausgezeichnetes Netz von Diplomaten und Botschaftem, das die ganze damals wichtige Welt, also Europa, tiberzog. Das hinderte Richelieu nicht, neben diesem hervorragenden Netz­ werk der Diplomaten einen Mann einzusetzen, dem ungewahnliche Intelligenz und Wendigkeit nachgesagt wurden, den Pere Joseph, einen Kapuziner-Manch aristokratischer Abstammung. Zu seiner Zeit war der Orden der Kapuziner in Europa am meisten verbreitet. Kapuziner saBen in allen Hafen und in den meisten Botschaften. Hier gingen sie ihrer taglichen Arbeit nach, die auch darin bestand, die Beichte abzunehmen. Die lnformationen, tiber die die Kapuziner so an den verschiedenen Hafen Europas verftigten, wurden von Vater Josef auf seinen vielen Reisen gesammeit, analysiert, aufge­ arbeitet und Richelieu iiberbracht. Pater Josef war so Teil einer politis chen Strategie, die es Ludwig dem XIII. erlaubte, seine Politik aufgrund der ihm so zuganglichen Informationen jeweils neu zu formulieren und sie vorab zu testen, bevor sie angewandt wurde.

Frauen in Ftihrungspositionen? Frauen, in die Ftihrungspositio­ nen! Frage-und Ausrufezeichen belegen in der aktuellen Diskus­ sion tiber die Stellung der Frau in untemehmerischen Entschei­ dungsgremien zwei Pole: Wirklichkeit gegen Illusion, oder, besser noch: Widerstand gegen Anpassung. Es gibt keine Hilfeleistung ftir Untemehmer, die vor die Frage ge­ stellt sind: Sollen und wollen wir eine Frau in unseren Aufsichts­ rat aufnehmen? Sollen und wollen wir die Leitung unseres Unter­ nehmens einer Frau anvertrauen? Ich finde grundsatzlich, die Fra­ gestellung ist falsch. Weshalb erheben mannliche Manager gegen­ tiber Frauen immer nur Forderungen, wenn diese in hohere Etagen aufsteigen wollen? Weshalb wenden die mannlichen Manager im­ mer diese mal tauglichen, mal untauglichen, immer aber mannli­ chen MaBstabe an, wenn sie Antworten auf diese Fragen suchen? Fragen tiber Fragen. Verschiedene Antworten liegen VOL Bei­ spielsweise diese: Ais Produktionsuntemehmen der Konsumgtite­ rindustrie mit eindeutig weiblicher Zielgruppe konnen wir es uns nicht leisten, diese Zielgruppe nicht im Management vertreten zu wissen. Weil sie uns direkten Zugang zu sachlich nicht nachvoll­ ziehbaren Kaufentscheidungen verschafft. Das Beispiel ist banal, aber realistisch: Frauen sitzen in Management-Positionen, wenn sie einen konkreten Nutzen fUr die Praxis, fUr das Untemehmen leisten. Diese These, daB Frauen nicht fUhren konnen, urn ihnen so den Einstieg in die Leitung eines Untemehmens zu verwehren, ist falsch.

Seit vielen Jahren schon beschaftigen wir beide uns mit dem Pha­ nomen der Kreativitat, im Zusammenhang mit dem Management von Innovationen die eine, bei Fragen der Personalbeurteilung und -entwicklung der andere. Seit ebenso vielen Jahren beobachten wir, wie unsicher, ja vielfach hilflos ansonsten souverane Manager und erfahrene Personalfachleute im Umgang mit dieser so wertvollen menschlichen Eigenschaft wirken. Insbesondere bei der Auswahl und Beurteilung kreativer Mitarbeiter fehlen objektive Kriterien, doch auch die Forderung der Kreativen erfolgt mehr "gelegentlich" als systematisch und ihr Einsatz eher "zufallig" als planvoll und gezielt. Diese Mangel fallen urn so starker auf, je mehr in anderen Bereichen bis ins letzte Detail verfeinerte Techniken zum Einsatz kommen: in der Produkionssteuerung zum Beispiel oder in der In­ formationsverarbeitung und -weitergabe oder im Controlling. ,;Ober all dem Optimieren und Rationalisieren verges sen wir die guten Ideen!", so formulierte es ein Untemehmer vor kurzem sehr treffend. DaB die guten Ideen nicht vergessen, sondem ihr Entstehen gefOr­ dert und ihre Realisierung vorangetrieben werden, ist das Hauptan­ liegen unseres Buches. Wir wollen wissenschaftlich abgesichert und praxisnah zugleich aufzeigen, wie man die wertvolle Ressour­ ce Kreativitat im Untemehmen entdeckt, miBt, beurteilt, fordert und ganz bewuBt und gezielt einsetzt.

Dorn empfiehlt eine radikal neue Datenverarbeitungs-Architektur und gibt Tips, mindestens 20% der Kosten zu reduzieren.Jeder braucht die "Informationsverarbeitung" - und jeder leidet unter ihr: zu unflexibel, zu kompliziert, zu teuer. Was bei der DV-Schelte übersehen wird: Es mangelt nicht an passenden Computersystemen, sondern an ihrer adäquaten organisatorischen Einbindung in die Unternehmen. Auf der Suche nach einer neuen Basis der Zusammenarbeit entwickelt Bernhard Dorn eine Strategie, mit der Unternehmensführer die Entwicklungen in der Informationstechnik souverän meistern und gewinnbringend nutzen können.